从一人独舞到团队共舞

杨露

2019年企业家圈内有一句“金句”很火，说“前几年靠运气挣的钱，这几年凭本事全亏光了”。

管理学大师德鲁克早就精辟地阐述了问题本质：动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。

大师几十年前的话，今天我们听起来依旧振聋发聩。

中国民营企业一路走来，从无到有、野蛮生长，至今绝大多数仍未形成现代企业制度和职业化管理。俗话说：问题出在前三排，根子还在主席台。中国民营企业的要命问题，多数是坐在主席台上的企业家和高管们的问题，高管团队打造是企业突破的牛鼻子。

“白花花的银子背后是钢铁般的团队，钢铁般的团队背后是老大金子般的领导力。”这是领教工坊联合创始人肖知兴教授的一句“金句”。

接下来，企业家怎么让自己职业化，让高层管理团队职业化，再让全公司职业化，是中国民营企业面临的一大功课。

组织红利时代来了

今年夏天，在香港半岛酒店，杨渊等太太休息后，坐在窗台边独自思考了一个小时。

“经济下行压力下，创业者如果没有找到新动力，是没办法应对复杂挑战的。”這是杨渊的感悟。的确是，新常态下，企业家们要适应从要素驱动、投资驱动转向创新驱动、管理驱动的新模式。

杨渊经营的星杰集团是长三角高端家装行业的头部企业，2015年，星杰年营业额超10亿元，成为上海高端家装行业的“老大”。没想到在2016年后，和弟弟闹分家消耗了杨渊部分心力，致使整个公司的业绩增长陷入一个小低谷。与此同时，他还要面临经济下行和消费遇冷的外部环境。

但在2019年全行业业绩下滑30%左右的背景下，依然保持了15%以上的增长率，年营业额向20亿元靠近。扭转这一切的，正是“组织红利”。

领教工坊联合创始人兼CEO朱小斌向《南风窗》记者介绍，杨渊和他的高管团队是进步最快的一个案例。杨渊以内部的确定性应对外部的不确定，让团队目标更一致，更专注为客户创造价值，这就是他们的生存法则。

杨渊介绍说，过去一年多，他抓组织建设最主要的变化，就是把团队真正意义上齐心起来。管理团队没有以前那么多“管”的动作了，但整个团队的效率反而越来越高效。

星杰集团家装执行总裁姚鑫对此深有感触：“以前不管对与不对，都是杨渊来决策，但是今年发生了很大的变化，做到了群体决策。我们利用群体决策，确定了具体三年执行战略的核心模块，比如产品供应链等以前不被重视的方面。”

以前公司的业务是以家装设计师为中心的，设计师还拥有挑选客户的权利。相比之下，一线的销售则显得“没地位”，还得对设计师“毕恭毕敬”。2019年，星杰从客户价值的角度对此作出了调整，将销售、商务、设计师三个角色在内部打散，让他们之间可以自行选择“业务配对”。

销售拥有与公司分总直接对话的权利，在理解客户的需求上他们会挑选最合适的设计师来为客户服务。一旦设计师的服务不好，销售就不会再将单子给他。在这种“赛马”机制下，设计师服务水平不佳，最终会被淘汰。

星杰开始收获“组织红利”了—在今年上海地区的业绩增长中，30%来自回头客，这是群体决策后战略调整的价值所在。杨渊预判，公司2020年业绩会超过2015年的峰值，走出多年徘徊的低谷。

“今年才摸到组织红利的门路，明年可以走得更快一点。”杨渊很确信，“组织红利的时代真的来临了。”

让高管团队成为“新发动机”

我们是在莫干山特训营上见到沈东军的，这是他第二次带领高管团队参加“二营四会”。

沈东军为人所知，更多是来自电视荧屏上的真人秀节目和热播电视剧。他是莱绅通灵的董事长，囿于转型困境的他，一年前加入了领教工坊。

沈东军说，“领教工坊的私董会很尖锐，都是在批评我，他们会觉得我们公司的离职率太高了，觉得我作为一个董事长亲和力不够。但这种氛围是在逼迫你学习，会起到一种相互感染的作用，推动你往前走。”

沈东军说集体参加培训，高管团队接收到的信息与他是同频的，有利于唤醒高管团队的集体变革意识。

通灵珠宝（莱绅通灵旧称）是上交所首家珠宝上市公司，2018年之前业绩优异，净利润都呈两位数增长。2017年底，通灵珠宝收购了比利时王室珠宝供应商Leysen（莱绅）。随着这次收购，公司陷入了转型困境，业绩开始下滑，多名高管先后离职。

沈东军在打造高管团队时，碰到的最大挑战就是公司高管团队与他没有战略共识，不齐心，不高效，不职业。第一次参与“二营四会”结束后，沈东军就在公司内部作了调整。员工被跨部门分了四个组，参与“二营四会”培训的四位高管作为引导者的角色，也被分在了四个小组里。他们试图通过这种组织创新方式，让员工自觉置身于多个视角中去看待自己的工作。

这其实是一种破除“谷仓效应”的做法，增加组织的横向沟通，让全司上下保持紧张感、灵敏感、危机感，架设集成一体的“雷达系统”，让组织既获得市场信息，又掌握客户需求，打造一个上下行动一致的组织。

这是莱绅通灵飞轮生态中心负责人刘昆的证词：“我们一起做三年战略规划的时候，我身为HR也要做市场洞察，也要着手研究我们的消费者和竞争对手，要从其他视角找到这个差距所在。这样由我们制定的组织规划、人才规划才能匹配上我们的业务规划。”

沈东军被伙伴们亲切地称为“沈老师”。

“沈老师走得比较超前，对高管团队的打造是‘主动为之，而不是‘被动接受。”杨磊作为莱绅通灵的首席赋能官，承担了公司的管理整合的工作。“之前公司所有的部门都在一个‘平面上，分散并行统一向CEO汇报，协调起来效率低下。现在将前中后台三个模块分得非常清晰，把底下的十个部门打通了，实现整个公司的管理模型化。最终强调是整合资源，为前台这个增长中心赋能。”

这回沈东军又亲自带着高管团队来到莫干山，从日常管理事务中抽离出来，接受系统的战略评审，在激烈平等的氛围中探讨组织下一步的走向。他说集体参加培训，高管团队接收到的信息与他是同频的，有利于唤醒高管团队的集体变革意识。

深秋的莫干山游客不多，静谧甚于往常。

位于莫干山庾村的领教工坊“昭甫书院”里，包括沈东军在内的三家企业的董事长亲自带领高管团队与会。一间挑高三米多的大教室里，传统的会议模式被打破，高管们按照小组模块分组就坐，俨然大学课堂，塑造出一种鼓励高管们畅所欲言的情境。

白天的评估会强度不小，从人力、绩效到战略、决策，企业的经营状况被从里到外扫了个遍。高管们平时在公司里碍于种种人情世故和管理层级，有话不愿讲，受着很多承上启下过程中的委屈。但在“昭甫书院”，他们被鼓励百花齐放、百家争鸣，争论很热烈。沈东军还觉得不过瘾，他甚至希望场面更活跃一点：“应该让三个企业的人交叉坐，让他们之间有竞争比赛的感觉，这种状态比较难得，在企业内部看不到。”

所谓组织红利，就是别人还普遍停留在“传统红利”阶段，而你已经率先打造强有力的组织架构，展现出竞争对手难以匹敌的钢铁般凝聚力，靠这般强大的组织能力来赢得战斗。

沈東军当然需要这样的战斗力。

股权激励之后，还有办法凝聚人吗？

景旺电子董事长刘绍柏加入领教工坊的原因比较特别，他是儿子介绍来的—儿子觉得父亲需要再“回炉修炼”一下。

刘绍柏一贯低调求稳，专注在电路板制造领域。景旺电子发展早期是“乱世出英雄”，因为业务高速增长的需求，公司对人才毫不吝啬。用刘绍柏的话说，他用了一次“粗鲁”的激励分配方案—有90位管理人员分到了股权。这种体系支撑了公司在最初阶段的高速成长。

公司上市后，大批管理人员实现财务自由。但随着企业发展，股权激励变成了“金手铐”，激励效应在失效。有的人拿了股权还离开，但后来的新人却没有股权。企业的凝聚力正在被稀释。

这是刘绍柏加入领教工坊后向其他企业家求助的第一个问题，如何找到一套有效的激励机制？在私董会上，他听到很多答案，总体来说，给予有价值的员工高回报是一方面，另一更重要的方面，是他的领教、曾任华为副董事长的洪天峰告诉他的：“要改变心态，要学会放下这个股权激励这个‘金手铐。”

朱小斌直言，目前阶段，绝大多数的中国民营企业家对组织的理解，基本上停留在“团伙”的水平上：一个叫抢钱，一个叫分钱。很多企业家搞所谓股权激励机制，其实仅仅停留在“分钱”的层面。分钱分得好确实很重要，仅仅会分钱还远远不够。

很多企业家搞所谓股权激励机制，其实仅仅停留在“分钱”的层面。分钱分得好确实很重要，仅仅会分钱还远远不够。

刘绍柏与领教工坊的其他企业家互动后，终于认识到，使命、愿景、价值观才是吸引和凝聚人才的“宪法”。这是组织手段，是顶层设计，超越股权激励这种简单的分钱逻辑。对于一家企业而言，找到一套真正能号令全司上下的使命、愿景和价值观其实是不容易的，这是一套超越企业家个人喜好以及整个管理团队利益的“公器”，是一家企业与用户、员工、股东、利益相关者乃至社会的最大公约数。

值得一提的是，刘绍柏称现阶段还在学习用使命、愿景、价值观这些组织手段来进行组织创新，当务之急依然要改革激励机制。

景旺电子董秘兼总裁办主任黄恬介绍说，参加“二营四会”，让他打开了自己的内心，企业家与高层管理之间变得更加坦诚和开放，“在整个二营四会的过程，就是公司使命愿景价值观在高层管理团队逐渐共识、共同践行的过程，极大凝聚了团队。因为效果很好，千申请万沟通，领教才额外同意我们后面又增加了两位高管。”

除了在经营管理上掌握了更多具体的方法和工具，高管团队还获得了战略思维上的突破，用战略管理的工具把领导力、核心价值观、战略制定和执行串起来，逐步清晰战略管理的方式和方法以及执行思路。

形成战略共识之后，刘绍柏与高管团队共同决策，把原来的功能性组织向流程化组织发起变革。项目经理从各个部门里抽调人员组织团队，直接对接客户，提升核心技术，为客户提供更优质的产品和服务。

在景旺电子财务总监王长权眼中，加入领教工坊私董会后的刘绍柏发生了明显变化。“刘总现在开会时常常从自身去反省有哪里做得不好。与高管沟通的方式也发生了变化，不再是‘点对点的要求，而是会经常提出一些更加系统性的反馈，要求高管团队做事更加职业化、专业化。”在以客户价值为导向的变革发起后，激励机制的调整问题竟也迎刃而解了，景旺电子计划从2020年起，让激励制度透明化，论功行赏，及时奖励，透明分享。这个透明激励机制，就是对股权激励之后“新”与“旧”矛盾的“对症下药”。

中国的民营企业在向前推进的过程中，不仅仅是规模的提升、市场的扩张，更是价值观的颠覆和组织的创新。这是一场漫长的组织革命，是一个企业向前发展不可回避的核心命题，也是中国民营企业组织真正变成现代企业组织的蝶变过程，过程很痛苦，但前途很光明。

道理其实很简单：小成功靠个人，大成功靠团队。