我国社区银行发展路径探析

王艳

摘   要：富国银行是美国最成功的社区银行之一，在经营理念、客户群体、网点设计、营销策略、风险管理等五个方面有成功经验。为推动我国社区银行可持续发展，结合富国银行成功经验及我国社区银行发展现状和问题，建议我国监管部门从政策上对社区银行的发展加以引导;社区银行不是做“大”做“强”，而是做“小”而“好”;社区银行应依靠金融科技实行线上线下双渠道运营，建立更灵活的小微贷款审批机制和风控体系，有针对性地开发创新产品和服务。

关键词：社区银行;富国银行;路径;经验;启示

DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2019.11.007

中图分类号：F832.3             文献标识码：A           文章编号：1003-9031（2019）11-0048-07

一、引言

我国社区银行业务兴起于2013年，最开始是民生银行推出社区银行战略，同年底原银监会办公厅印发了一个鼓励中小银行设立社区支行的通知，各个商业银行的社区支行就如雨后春笋般纷纷开设，2015-2016年进入社区银行发展的高峰期。但是之后，随着市场竞争的加剧，全国多地社区支行都出现撤并的情况，我国社区银行的探索进入了低潮期。2018年12月21日，中央经济工作会议提出，“要以金融体系结构调整优化为重点深化金融体制改革，发展民营银行和社区银行，推动城商行、农商行、农信社业务逐步回归本源”，社区银行再次引发市场和银行业内人士的关注。当前，面对金融科技发展日新月异的外部环境，借鉴美国富国银行等国际上成功社区银行的发展经验，对发展我国社区银行具有一定的现实意义。

二、社区银行的概念与类型

社区银行起源于欧美国家，主要是为中小企业与居民家庭提供金融服务。所谓“社区”并不是一个严格界定的地理概念，可以是城市或乡村居民聚居的一个区域，也可以是一个省、一个市或一个县。从类型来看，美国的社区银行大致可以分大型银行的业务条线和中小银行两种。大型银行的业务条线主要是零售业务条线，以富国银行为代表，社区金融与零售金融的概念是一致的;面向区域性中小企业和居民家庭提供金融服务的中小银行自身包括公司、零售、投资理财等各项业务，不需要在零售业务下增设社区银行部门，这类社区银行以安快银行为代表，同时美国大部分的中小银行都属于此类型的社区银行。根据社区银行行业组织美国独立社区银行协会（ICBA）2015年的统计数据，美国社区银行拥有5.2万多个网点，覆盖美国99%的郡，雇佣超过70万员工，提供着全国范围内超过50%的小企业贷款以及超过70%的农业贷款，全美有26%的郡只有社区银行服务而没有大银行。美国社区银行采取“错位发展战略”，在目标客户选择、主要业务范围确定、产品投放等方面与其他银行互补，从而形成自身的特色和优势。

三、美国富国银行的社区银行发展经验

美国富国银行成立于1852年，早期只是加州的“区域性银行”，主要经营邮政及银行业务，它立足本土，扎根社区，后逐渐向全国扩张，经过160余年的发展，已经成为美国最大的零售银行、美国最多的小微企业贷款发放者。

（一）坚守传统社区银行业务阵地，谨慎经营较少涉足高风险业务

富国银行的基本业务分为四大板块：社区银行、批发银行、财富管理、经纪和企业年金等。社区银行主要面向中小企业和居民家庭，提供“一站式”完善的金融产品;批发银行主要为年收入2000万美元以上的大型企业提供各类商业贷款和中间业务;财富管理是为富裕人士提供专项资产管理服务;经纪业务提供资产交易的经纪和投资咨询，企业年金主要帮助企业和个人管理养老金。在四大板块中，富国银行的业务结构以社区银行和批发银行为主，理财管理、经纪和企业年金为辅，这与摩根大通、美国银行等大型银行重点发展投资银行业务的发展路线是截然不同的。仅从利润指标来看，社区银行板块为富国银行贡献利润达到60%以上，部分年份甚至超过70%。富国银行十分注重风险管理，很少涉足高风险业务。2008年金融危机期间，由于对过度创新的衍生品资产、衍生品交易甚少涉及，富国银行是美国所有银行中受到影响最小的，其住房抵押贷款坏账率低于行业均值20%;危机之后，尽管美国经济社会面临去杠杆的问题，中小企业普遍经营困难，但由于民众对大型银行失去信心，反而更为信任家门口的社区银行，富国银行成为金融危机的收益者，在危机中还收购了美联银行，实现跨越式发展成为美国第一大零售银行，但社区银行仍然是最主要的收入来源。

（二）面向议价能力较低的客户群体，资金来源稳定充足且有较大成本优势

由于社区银行直接面对的是中小企业和居民等低端客户群体，这个客户群体的议价能力较低，银行獲得他们的存款需要付出的价格水平明显低于大企业等其他高端客户群体，因此，相对于其他对手，富国银行的资金成本有较大的竞争优势。另外，从网点分布来看，目前富国银行拥有超过8300个线下网点，以及超过13000台自助取款设备，这两个数字加起来超过了星巴克的线下门店数，密布的网点、自助取款设备的广泛使用以及服务质量的提升带来社区银行的蓬勃发展，为富国银行提供了稳定充足的存款来源。从现金存款在资金来源中的占比来看，近几年富国银行的现金存款占比数据显著高于摩根大通、美国银行和花旗银行等三家美国大型银行。

（三）网点设计融合商店理念，提供“一站式”金融超市服务

从网点建设上看，富国银行的社区银行和非社区银行并没有明显的不同。但总体上，社区银行业务需要发挥地缘性优势，主要由人口较为密集区域的支行来开展。社区银行实行开放式布局，追求人性化的客户体验，装饰不追求奢华，但是服务从细节上做到位。如在营业场所提供免费咖啡和糕点;设立较为温馨的休息区，与营业区域相隔离，方便附近带孩子来办理业务的全职太太以及家庭客户。将网点建设成社区中心，开放给各种社区活动和公益活动，让员工与社区居民打成一片，提供有温度、有亲和力的服务。富国银行不将零售银行网点称为支行，而是称为“金融商店”，并在店面设计上借鉴了零售和超市的概念，在日常运营中也借鉴一些超市的做法，如在门口安排迎宾人员、安排“导购员”介绍新产品、按相关性摆放金融产品的宣传资料等。从业务单元来看，富国银行属于“全能型选手”，它的经营目标是“满足客户在财务方面的所有需求，帮助他们在财务上发展成功”，力图将自己发展成为一家能够实施“一站式”金融服务，即提供所有客户需要的金融产品的全能银行机构。为此，富国银行设计了80多种业务单元，覆盖了个人客户在不同年龄阶段、以及企业客户整个生命周期中可能产生的主要金融需求。

（四）实行交叉销售的营销策略，提高对客户资源的利用能力

富国银行最核心并且闻名业界的营销策略就是交叉销售，并被华尔街日报称为美国金融界的“交叉销售之王”。该策略的理念是“我们的出发点是客户需要什么，而不是我们要卖给客户什么”，从来不向客户做“一锤子买卖”，始终坚持向老客户销售更多的产品，挖掘客户价值，不断提高市场份额和钱包份额。富国银行管理层认为，这种做法比盲目发展新客户更有效。随着银行为客户提供不断深化的服务，平均每个客户为银行带来的收入可以呈几何倍数增长。富国银行不仅在内部建立交叉销售的企业文化，为保证其理念得到实施，还建立了一个高效的客户关系管理平台，为每一个客户经理提供整合的客户信息和金融产品知识，并在此基础上建立了客户识别模型以及回应预测模型，可以针对每一位客户的信用及财务特点，有效识别潜在需求，为其匹配最佳的产品和服务并进行推荐，高效而主动地提供升级服务。目前富国银行80%的收入和业务成长来源于交叉销售，其对家庭客户的零售产品数量为户均6.4个（美国银行业的平均值为3个），而集团客户平均为6.9个，财富管理客户达到10.35个。

（五）细分小微企业客户，并为其创建独特的信贷风险管理模式

上个世纪八十年代，富国银行设立小企业银行业务集团，专门服务于小企业客户，又设立了小企业贷款部，为年收入低于1000万美元的企业提供贷款。由于传统贷款审核成本过高导致商业上的不可持续性，传统放贷流程并不适用于小微企业贷款业务。富国银行在对小微企业的规模和成长周期、潜在需求和风险状况进行评估的基础上，将小微企业细分为加工作坊、初创企业、家庭工厂、个体户、无利润企业、服务型小微企业、一般利润企业、科技型企业、高速成长企业和现金流企业等10种类型，并于1994年开发出“企业通”信贷产品，为在传统放贷模式下无法实现经济效益的前6种小微企业提供简化流程的贷款服务。“企业通”为年销售额200万美元以下的企业提供上限为10万美元的贷款，只需通过邮件、电话或柜台进行申请，通过先进的信用评分模型进行自动化审批，无需定期审核， 无需提供报税表和财务报表，通常也不需要担保物，流程十分快捷，极大地方便了客户。另外，富国银行对小微企业贷款采取个人贷款的监管方式，通过简单申请程序和参数化风险评分卡减少逆向选择，通过较高的定价允许较高的贷款损失，以科学化、数量化的风险管理模式来保证所承担的风险可控。

（六）建立线上线下并举的全渠道格局，为客户提供无缝、一致的服务

富国银行的全渠道格局是通过实体网点功能和布局的转型以及完善电子化渠道进行多渠道整合，为客户提供无缝、一致的服务。富国银行拥有全美最丰富的网上银行系统，为客户提供集实体网点、ATM、通信、电邮、网络自动取款机、电话银行、网上银行、手机银行等为一体的多层次服务渠道，强化了营销和服务的电子化应用，如富国银行走进社区，融入社区居民生活，精准、及时地更新网上银行和手机银行的模块，增加与不同种类的第三方商户的合作，承接各种订餐、送花等服务;富国银行在门店渠道推出可触摸式键盘替代加载电话的ATM，供用户自主浏览，界面的内容可以根据后台客户数据分析定制需求选项（比如定制祝贺客户生日快乐的页面），以快捷、个性化的智能服务渠道提升客户体验;富国银行在Facebook、Twitter等热门网站上与客户互动，并根据不同客户特点推出专业化的指导博客，2006 年推出学生贷款博客，在财务方面对学生和家长进行指导，2010年推出Advantage 博客，专门为基金客户提供热点新闻、投资分析及经济观察等。近几年，受互联网科技高速发展影响，众多银行都在缩减物理网点，而富国银行却认为物理网点未来依然会很重要，因此，将技术、个性及空间进行有机结合打造“迷你网点”，这些新布局的网点面积只相当于标准网点的三分之一，但是智能化程度更高，全程无纸化办公，各类自助终端设备可以自助办理大部分业务;为了更好的客户满意度，“迷你网点”还设立私密理财室，可供银行员工与客户进行一对一沟通。

四、我国社区银行业务发展现状

2013年12月，原中国银监会办公厅印发《关于中小商业银行设立社区支行、小微支行有关事项的通知》，将社区支行和小微支行定位于服务社区居民和小微企业的简易型银行网点，属于支行的一种特殊类型，同时鼓励中小商业银行通过设立社区支行和小微支行，更好地提供金融服务。之后，我国银行业掀起了一阵设立社区支行的热潮，2015年最顶峰时全年新设的持牌社区支行数量达到1700多家。受到互联网金融浪潮冲击的影响，新设社区支行速度明显放缓，2018年仅有500家左右的新设社区支行拿到许可牌照，同期还有部分社区支行开始撤并退出。2018年末，我国存量的社区支行约为6000家，已退出的社区支行为1300多家。

從城市区域来看，我国推行社区银行战略以股份制银行为主。大型银行传统网点较多，大企业大客户的市场份额占垄断地位，所布局的社区金融服务主要是由原零售和小微业务向金融科技方向的转型，打造线上的服务品牌（见表1），未在真正的社区银行领域有实质性的转变与突破。为与大型银行错位发展，以低成本方式抢占对私和小微业务市场份额，股份制中小银行在2014—2016年间大量开设社区支行与小微支行，目前其社区支行数量约占全国存量总数的三分之二，其中民生银行2018年末存量社区支行达1300多家，数量居于首位。由于各家股份制中小银行都大量布点推进，竞争较为激烈，仅以铺设自助机具网点为主，投入产出比相对较低。

在我国县域和农村地区，农信社（含农商行、农合行）和城商行等中小型银行更符合美国对社区银行的通行定义，即“独立运营的机构、资产规模在10亿美元以下，经营范围相对较小，为特定区域内的中小企业和居民家庭提供金融服务”，事实上在扮演着典型的社区银行的角色。中国人民银行前行长周小川2017年出席“一带一路”国际合作高峰论坛时也曾提到，“中国的社区银行是以农信社为代表的”。截至2018年底，我国农信社系统共有法人机构2269家（其中农信社812家，农商行1427家，农合行30家），在全国银行业金融机构法人总数中占49.46%，基本上已经覆盖全国所有乡镇。由于农信社法人机构规模都较小，组织机构简单，决策链条较短，可以对市场需求变化快速作出反应，加上长期深耕县域和农村市场，了解农村金融产品的短板及痛点，能够提供特色化和差异化的服务，尽管农信社还没有如美国社区银行一般发展壮大，但农信社的实践已在探索较适合我国国情的农村地区社区银行模式，在以手机和POS机为载体的农村社区线上支付领域也积累了很多经验。

五、我国社区银行业务发展存在的问题

（一）银行机构：未深刻理解社区银行“只做好、不做大”的经营理念

虽然以社区银行典范而闻名于世的富国银行是一家大型银行，但美国大部分的社区银行都是中小型银行，安快银行即便是经过了多次并购目前也只有200亿美元的资产规模。国内的银行机构在学习美国社区银行的发展经验时，没有深刻理解其理念，认为做社区银行就是抢占地盘、做大规模。但真正社区银行的经营思维自始自终都不是做“大”做“强”，而是与大银行错位发展，在自己的领域里做定位清晰、特色鲜明、有生命力和竞争力的“小”而“好”的银行。

（二）监管部门：传统的跑马圈地式思维导致设立社区支行存在冒进倾向

无论是银行机构还是监管部门，最初都觉得社区支行是可以打通社区金融“最后一公里”服务的创新网点，具有较强的社会金融功能，把它当成践行城市普惠金融理念、拓展市场竞争能力的有效渠道，在设立社区支行时有一定的冒进倾向，没有考虑业务发展实际，导致从数量、布局到定位都存在很多不合理的因素，出现供大于求的局面。另外，由于提供的服务比较简单而且产品同质化严重，社区支行和大型网点之间没有协同，在激烈的市场竞争中成为经营负担，部分社区支行陷入继续保留需要大幅增加费用，维持现状又不能产生效益的局面，形同“鸡肋”，最后只能进行撤并退出。

（三）外部环境：金融科技的快速发展压缩了社区银行的生存空间

社区银行曾被认为是我国有效应对互联网金融冲击的模式，但随着2017年之后金融科技的飞速发展，以支付宝和微信为代表的两大非银行支付阵营快速崛起，以及大量诸如花呗、京东白条这样的非银行金融产品嵌入到各种生活场景，彻底改变了民众日常的金融服务习惯，对传统银行网点业务的分流作用较为明显。不仅民众去银行网点接受金融服务的次数大大减少，对各家银行的APP和网上银行的使用意愿也越来越低，加上原有社区银行模式的智能化服务程度较低，其生存空间被极大地挤压。

六、对我国社区银行发展的政策建议

（一）监管部门应出台对社区银行的鼓励措施，从政策上加以引导

发展社区银行的初衷是为社区内小微企业及居民家庭提供全方位金融服务，是一项社会系统性工程，既能提高金融普惠面，又能惠及地方经济发展，需要银行监管部门和财政、税务等部门的政策支持才能产生实效。民生银行等股份制银行近年推行社区支行的成功经验可以进行推广，监管部门应统一规划布局，对已经设立的社区支行重新进行评估，通过减税、利息补贴、租金补助、奖励等方式切实减轻社区支行的经营压力，保证撤并整合之后的社区支行能满足社区居民和企业的金融服务需求。

（二）借鉴富国银行的经营理念，打造“小”而“好”的社区银行

借鉴富国银行的社区银行理念和经验，在不增加其他经营成本的情况下，提高网点固定资产的使用效率，使社区银行成为社区的一个组成部分，把周边社区的人群重新集聚回到营业网点来，为各种社区活动、公益性活动免费开放营业场所，提高客户到访频率，不以推销产品为目的，不急功近利。在有了客户流量之后，再学习富国银行的“交叉销售”营销策略，不断挖掘老客户的价值，提高客户资源的利用能力。

（三）依靠金融科技发展社区银行，实行线上线下双渠道运营

中国的金融科技发展目前走在世界前列，在这样的外部环境下，社区银行不仅要与传统银行网点进行竞争，还要有实力突破各类线上非银行金融产品的围剿，社区银行不仅要有“软”的经营理念，还得有“硬”的智能化设施和服务，因此，社区银行必须要依靠金融科技的力量，持续加大科技投入，打造智能化的“一站式”金融超市;以社区居民衣食住行和周围商圈为嵌入场景，移动支付和其他消费信贷业务等金融产品进行全覆盖和渗透;尽可能地提供快捷、个性化的智能服务渠道，提升客户体验，实行线上线下并举的双渠道运营模式。

（四）建立更灵活的小微贷款审批机制，以及相匹配的风控体系

近两年撤并的社区支行中，大部分都是中小企业贷款业务做得比较差，而零售业务又无法支撑整个支行的运营导致亏损，独立法人银行在做社区银行方面更有优势。在小微企业贷款业务的系统建设、人才培训、产品研发方面，独立法人银行都有自主权，可以建立更灵活的贷款审批机制;另外，独立法人银行可借鉴富国银行经验，简化贷款申请程序，对小微企业贷款采取个人贷款的监管方式，实行参数化风险评分卡，通过较高的定价允许贷款损失，以数量化模型来保证风险可控。

（五）针对性地开发创新产品和服务，探索适合我国国情的社区银行模式

在借鉴富国银行等社区银行国际经验的基础上，还需要因地制宜，探索适合我国国情的社区银行模式。如社区中公务员等稳健投资风格的客户较多，可以重点开发和推广保本浮动收益型理财产品，体现社区银行客户的专属性;社区银行可与商场、超市、水果店、饭店、电影院、书店、药店、干洗店等各类生活服务机构洽谈，签订服务合作协议，达成合作联盟，社区居民凭银行卡在指定商户消费可以打折优惠;社区银行可以尝试错时营业模式，提供夜间服务，以“下了班再来银行办业务”拉拢社区内的上班族客户群体，以此带动理财、基金销售等非现金业务等。

（责任编辑：李兴发）

参考文献：

[1]辛本胜，张兴荣.从社区银行到全球金融巨擘——解读美国富国银行本土市场“蝶变”之道[J].國际金融，2012（12）.

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[3]赵志刚.美国社区银行发展模式[J].中国金融，2014（2）.

[4]董希淼.发展社区银行应重点实施三措施[N].金融时报，2019-1-21（2）.

[5]新浪财经.莫开伟：银行社区支行潮起又潮落到底为哪般[EB/OL].[2019-07-12].http：//finance.sina.com.cn/zl/bank/2019-07-12/zl-ihytcitm1474788.shtml.