13年闯出海外半边天—专访中石化第五建设有限公司总经理衣浩

○ 文／本刊记者 陆晓如／赵 双

13年搏击海外，五建获得了成长。下一步还要把海外业务做大、做强、做精。

新世纪伊始，中国迈入了世界贸易组织大门。与世界经济接轨后，中国企业必须以国际化视野，更多、更深入地参与国际市场，与其他国家的企业同台竞技。中国石化集团公司瞄准国际市场，提出了“走出去”的经营战略。由此，五建人迈开了到海外去的步子。

十数载光阴如梭。闯荡海外13年，五建海外业务有了怎样的成长？未来又有怎样的发展规划？带着这些问题，本刊记者采访了中石化第五建设有限公司总经理衣浩。

积累中提升

中国石油石化：衣总，您好！五建2006年“走出去” 承建第一个海外项目，至今已经13年。13年来，五建的海外业务开展得怎么样？

衣浩：五建走出海外可以分为三个阶段。

2006-2012年，整个海外业务非常有序健康。执行的几个海外项目，无论工期、成本还是效益，成绩都非常不错。

2012-2016年，国际工程建设市场发生重大变化。日、韩工程公司涌入中东市场，以低价中标策略破坏了中东工程市场的价格体系。同时，人工成本不断上升，我们又在风险识别上出现了偏差，导致两个海外项目产生巨额亏损，对五建发展海外业务的信心产生了很大打击。

2016年开始，我们进一步强化海外项目管理。执行的沙特吉赞公用工程项目、科威特新炼厂工程项目以及小EPC项目，我们打了翻身仗，又重拾了对海外业务的信心。目前，海外项目施工份额及利润均已超过五建总施工份额和总利润的50%。

中国石油石化：通过这么多年海外项目的积累，五建海外业务能力有了怎样的提升？

衣浩：五建先后在5个国家承建了17个境外项目，基本实现了“出品牌、出效益、出人才、出管理”的目标。

在这个过程中，我们海外项目管理人才队伍不断壮大。400多名管理人员从初学者成长为合格的工程管理者，一些管理人员已成为国际工程专家。国内提供人员、海外提供平台、国内外人才互动的良好局面基本形成。

我们的管理经验不断充实，逐渐建立了适应各种管理环境和不同标准体系的项目管理体系，先后建立了100多项海外项目管理制度和规定，逐步适应了高标准、多体系、混合资源配置的管理要求。

我们的投标报价竞争力和风险防控能力不断提升。掌握了国际工程公司成熟的投标报价管理理念、体系及方法，对各类风险的识别、把控能力有了大幅度提升。

瓶颈依然存在

中国石油石化：从五建的经验来看，开展海外业务的难点有哪些？

衣浩：刚开始走出海外，最大的难点是语言和对国际工程管理规则的不熟悉。现在最大的难点是人工。中国工人的工价不断上涨，国内外工价的差距逐渐缩小，工人不愿意离乡背井到海外去，而且年轻一代愿意干施工行业的人越来越少，导致海外项目人工成本不断上升，招工也越来越难。

还有一大难点是风险管控。海外业务的风险源很多，合同的、法律的、汇率的、工期的、公共安全的、分包方的、所在国的环境等等。虽然我们风险管控能力有了很大提升，但还有不足，比如合同风险。合同一般是英文的，用语比较晦涩，要求我们既要懂工程也要懂法律，必须琢磨透，否则很难规避对我们不利的条款。

●供图/五建公司

中国石油石化：五建是如何应对的？

衣浩：人工方面，我们采取了国际化用工策略。一方面，雇佣项目所在国的工人，满足用工需求的同时还能符合当地政府对外资项目雇佣其本国工人的指标要求。另一方面，充分发掘东南亚国家劳动力成本较低的优势，雇佣印度人、巴基斯坦人及东南亚国家的工人，降低人工成本。同时，寻求发展当地专业分包，把用工压力向下游转移。

风险管控不住就会产生灾难。在投标阶段，我们就对当地政治、经济、文化、劳工政策、税收政策、劳动力存量等一一进行风险识别。按照事先算赢的原则，如果业主的预算跟投标标价相比是亏损的，就放弃投标。投标阶段保证是有效益的项目，项目执行时全面把控好安全、质量、工期、成本等关键环节，把风险关在笼子里。

未来可期

中国石油石化：五建的海外业务都在“一带一路”沿线上。随着“一带一路”倡议的推进，能给五建带来怎样的机遇？

衣浩：近年来国内石油化工项目投资严重压缩，国内业务竞争激烈。欧美国家炼油化工产业体系完备，而且出于环保等因素考虑，产业不断升级，已经很少兴建炼油厂和化工厂。

“一带一路”倡议的提出，高屋建瓴。不但有利于“一带一路”沿线国家的发展，也有利于我国的发展。就石化施工行业而言，“一带一路”沿线国家有高速发展的需求，需要石油化工产品满足他们的人民对美好生活的向往。因此，这些国家上马的炼油化工项目多，给我们带来了很多机会。

中国石油石化：五建在发展海外业务上有怎样的计划？

衣浩：无论从国家“一带一路”倡议的布局，从中国石化集团公司“走出去”的经营战略，还是从五建公司自身的发展，都必须进一步发展海外业务。

我们要按照中国石化“两个三年，两个十年”战略部署和五建公司未来十年的中长期发展目标，把海外项目进一步做大、做强、做精。做大，要适度的大。因为我们的管理资源是有限的。做强，体现在有很好的合同履约能力。做精，要在合同履约完成的基础上产生应有的效益。这是一个总体思路。

具体来说，地域上，我们将把海湾六国作为主战场，同时不放弃其他地区。东南亚、南亚、中亚及非洲地区的市场都在密切跟踪。

产业上，我们希望能向产业链上游走。在施工行业中，我们可以说是最先进的企业。但施工是整个工程产业链中最低端的，人工时单价大概只有设计单位人工时单价的1/5。目前，产业链上层的工程管理（PMC）多是欧美的工程公司，中层的项目总承包（EPC）多是西班牙、日本、韩国的工程公司。中国的工程企业普遍在价值链的下端，应该向价值链的上端挺进，提升在国际市场上的竞争力。