知情方解趣

激发公司凝聚力，员工知情权不可打折扣。

在笔者和陈泓希合著的《玩娱授权：从授权管理到授信管理》一书中，我们共同探讨了面向未来的公司管理范式，一致认为，如果不能够赋予员工知情权，一切管理可能都无从说起。

让员工知晓组织中发生的一切才有可能激发公司的凝聚力，才有可能激发员工的创造力。但这样做，无异于对于传统公司管理范式的根本性颠覆。

在传统的金字塔组织中，信息即权力。在组织架构上处于上一层级的人，不见得比下一层级的人聪明能干，但却因为掌握了更多的关键信息而在Know-why层面上胜过自己的下属，从而具备了操控下属的可能。

所以，在以控制为主题词的传统组织中，首先要控制的就是信息的流动。最高领导者掌握最多的信息，而底层、一线的员工几乎不掌握什么信息，只能在Know-how层面上埋头苦干。在这样的组织中，重要信息的拥有量和获悉次序与这个人在组织中的地位重要程度直接成正比。

剥夺员工的知情权，就等于是剥夺了他们所有的权力。当员工被阻隔在关键信息之外，他们会觉得自己是局外人，甚至只是俯首帖耳的机器人。

而在授信管理（亦即玩娱授权）下，首先要保证的就是信息在组织中的自由流动。要知道，信任的“信”和信息的“信”是同一个“信”。如果你实行授信管理，却不给员工信息，就等于是纸上谈兵，画饼充饥。

员工对于组织内各种关键信息的知情权是十分重视的。当他们拥有了知情权，也就拥有了对组织的归属感，以及初步的控制感。

AES公司是美国一家以经营电力为主的能源公司。这家公司在管理模式上实行了授信管理，让全体员工都能了解到公司所有的财务数据。因为AES是一家上市公司，根据美国美国证券交易委员会(SEC)的规定，所有掌握公司财务数据的员工都属于内幕消息知情人士。一般的公司只有五到十个内幕消息人士，而AES拥有成千上万的员工全部都属于内幕消息知情人士。这是SEC从来也没有遇到过的情况。

根据美国证券法的规定，内幕消息知情人士在内部交易管制期间，是不能进行股票交易的。AES股票公开上市后不久，公司询问员工是否愿意只接受有限信息从而脱离内幕人士的身份，以方便及时进行股票交易。但是，AES的全体员工宁可自己作为内幕消息人士而导致股票交易受限，也不愿放弃全盘了解公司财务信息的权力。

从这个案例，我们可以知道，身为组织的一员，是多么渴望能够对组织的关键信息拥有知情权？

知情，在某种程度是就是存在。对组织信息一无所知的员工，和机器没有什么区别。

一般的企业，只有上市公司才会在年报中公开企业的销售额和利润额，而且不会详细列示有每家门店的销售业绩和利润。但全食超市（Whole Foods Market）却公开了所有门店的销售数据和利润额，让所有的员工都能第一时间了解到公司的整体运营状况，以及员工们为各自门店创造的价值。公司每一周都会公布区域的销售业绩，每个月给每个门店发送一份详细的销售业绩和利润的分析报告。

1986年，美国全食超市的创始人约翰·麦基(John Mackey)在建立全食超市6年后，就实施了信息开放政策。他最初是为了让员工明白，为什么有些人赚得比你多。如果员工知道哪种表现和成就可以得到更多的报酬，就有可能会提高他们的工作积极性。

在刚开始执行这个政策的时候，麦基经常会遇到员工提问：“为什么你付给这个区域经理这么高的工资，但是付给我这么一点点？”他通常的解释是：“因为这个员工非常有价值，如果你能完成这个员工所完成的任务，我也会付给你这么多。”

麦基认为如果要建立一个具有高度信任感的组织，要所有的人都认可你，那么你是不能有秘密的。所以他希望通过和所有员工来分享信息，以树立全体员工的共享意识。在这个开放政策下，员工查看任何一个人上一年的工资和分红都是一件非常容易的事情，当然也包括公司CEO的工资。

巴西的SEMCO公司在授予员工知情权的路上走得更远。他们专门为全体员工开了一个培训班，来教工人们如何读懂资产负债表、现金流量表以及其他文件。

SEMCO公司的老板里卡多·塞姆勒认识到，在公司里保留关于工资和利润的各种秘密通常只会导致人们往坏处想。他曾经在公司里做过一次调查，让员工们回答他们认为公司能够赚多少钱。结果员工们普遍认为公司过度贪婪，拿走了收入的0%～30%作为利润。但事实上，大部分公司如果能够赚到7%～8%的利润就已经皆大欢喜了。从员工的误解来看，保留秘密非但没有好处，反而是坏处多多。与其这样，为什么不把真相告诉员工呢？

塞姆勒当即召开了员工代表会议。会议上，员工代表的第一个问题是，公司的高管赚多少钱？

当员工代表们得知高管的年薪是5万至10万美元时，员工们震惊了。因为当时巴西的最低工资水平一年只有1500美元！

这个信息的公开起到了两个作用。首先是公司内拿最低工资和最高工资的员工之间的差距缩小了很多，这让一线员工的公平感得到了一定程度的满足。其次，经理们感受到了压力。如果他们为自己拿到的高薪感到惭愧，就会努力地为公司创造价值。如果他们对薪水受之无愧，他们就很容易证明自己的价值。

赋予员工知情权不仅仅在企业风平浪静的时候起作用，当企业陷入危机的时候，让员工知晓企业的困境，也有助于激发员工逆风而战的斗志。

2010年1月，日本航空因为负债2.4万亿日元而宣告破产。为了拯救日航，日本经营四圣之一的稻盛和夫在80多岁的高龄被请出山，以帮助日航复兴。

其中的一项措施就是让员工看见公司的数字，并且将数字可视化。飞行员和乘务人员都能够知道自己所执飞的这一趟航班所花费的成本与得到的收益。

这样做，让飞行员和乘务人员都有了自己是日航的主人的感觉，觉得自己每个人都在为拯救日航而努力工作。这里呈现的就是无限责任意识。这和此前只要做好职责分内的事情而和大局没有什么关系的有限责任意识是完全不一样的。

无印良品曾经也和其他公司一样，存在着严重的员工个人独占信息的现象。

为了避免这种现象，无印良品采取了共享文件资料的做法，摒弃了那种将“个人”和“工作”联系起来的做法，而是要将“个人”与“组织”相联系。

某个员工在将文件制作完成后，不再私自保管，而是将文件放入一个所有人都一目了然的文件夹中，然后保管在各个部门共享的文件柜里。而且，文件柜的柜门被拆除，以彻底实现可视化。

这样，就算有人问到“三个月前的会议资料到哪里去了”，无论是哪个人都能很快地找出来。甚至在某项工作的负责人长期休假或者出差在外的时候，突然接到客户的咨询时，其他员工也能代劳应对。再如，出现了员工之间的调岗，也能够顺利完成工作交接。

无印良品还通过给所有员工知情权将每年7000多件投诉降低到1000多件。当接到投诉后，公司将应对投诉的做法单独编成一本《危机管理指南》，让全公司共享这些失误、矛盾以及处理的方法。

比如，无印良品规定了五种即时应对的方法：一定程度上的道歉；仔细聆听顾客的声音；记录要点；把握问题的关键；重复投诉内容。同时还注明了“不找借口，完整听取顾客阐述，忠实记录顾客的态度及用词”等注意点。

无印良品的这种信息共享的做法，确保了即便时刚刚入职的新人店员，也能有效应对顾客的投诉。

组织通过授予员工知情权，让关键信息均匀且及时地分布于组织内部，让每一位员工因知情而感到自己很重要，从而有效柔化了等级地位的负面影响。