产品、服务双力同行 方能激发渠道新活力

艾美特中国市场部营运部长 陈善清

欣然拥抱行业转型的未来。

家电作为传统行业，与房地产关联较为密切。在大环境低迷的背景下，空调、彩电、厨电等家电产品出现相应的市场萎缩。但家电行业正通过与互联网、智能互联网等新事物、新模式的结合，得以发现市场的新需求、创新产品的迭代，从而充满自信地向新的发展周期迈进。这种自信除了源自于对整个家电行业发展的未来、发展的现状与趋势的洞察，更是源自于对行业的长远价值认同。

家电行业作为成熟的耐用消费品行业，经历了90、00、10三个具有显著迭代特征的市场时代，拥有着成熟的利益价值链分配模式和相对完善的商业发展模式，在应对经济下行的压力时，较其他行业更有韧性和生命力。家电作为与“衣食住行”四大传统消费领域都强相关的行业，无论是在房地产带动整体经济发展的土地经济时期，还是在如今以消费驱动发展的新经济周期内，均可从消费趋势的更迭发展中找到自己的定位，进而转化为自生命力。在物联网、信息化的有力赋能下，家电行业通过产品创新、渠道创新、模式创新，积极拥抱用户需求的变化，行业与企业的运营能力日新月异，而营收能力也在慢而有力地增长。

企业自信源自于企业为行业发展所做出的贡献和在此过程中所实现的自我价值。艾美特自90年代创立以来，不断地为行业标准的升级和行业技术的突破提供着助力和支撑，一次次地自我颠覆、一次次地创新领先，用技术和产品领跑行业。

产品服务双赋能，齐头并进。

首先，每个品牌要能感知市场变化、洞察市场发展趋势，并遵循市场规律的变化调整品牌的定位、战略和方向。只有因时而变、因地而行地调整品牌定位和发展方向，才能更有效地与渠道匹配、协同，强化用户与品牌、用户与渠道、品牌与渠道之间的黏性。流量与用户资源永远都是稀缺的，合理化、最大化的运用这些资源，将最终决定品牌方与渠道方共同利益的规模。

2018年以来，整个家电的渠道正在化整为零，经历全面的去中心化。在耕耘中国市场的二十余年间，艾美特经历了小家电营销模式的每一次变革，也积极拥抱了每一次变革，让自己在变革中成长。在互联网流量红利逐渐退去的今天，艾美特除了继续关注大的线上平台，也在寻求一些新的突破，例如艾美特与华为Vmall的合作，就是从以前基础的WIFI互联功能的植入，转变为从产到销的合作模式转变。而这种寻求渠道宽度延伸的思路，正是为了迎合在后信息碎片化时代的用户分层分群化，用户的需求与购买方式正在呈分散趋势发展，每个平台、每个渠道都面对着不同属性的用户群体。消费者的“人以群分”从几个“大群”变为成千上万个“细分群”。为了能够覆盖更多的细分群，艾美特通过不同的信息调研机构或平台对不同群体的产品个性化需求做深度调研，定义不同的产品开发方向。同时，通过抖音、快手、小红书等新的互动交流工具和沟通方式，与不同类型的消费者充分互动，更深层次地挖掘他们的潜在需求，探索新的消费趋势。

艾美特作为典型的深耕两季产品的专业品牌，一贯被消费者认知为传统型品牌，而事实上，现在的艾美特也在向年轻化转型，非常关注95后、00后消费者的需求，也在把这个年龄段的消费者追求的文化和个性特征植入到新产品的开发和设计中，这一变化已在2019年的新品发布中充分体现。艾美特在2019年推出的一系列萌宠型的产品，就让年轻的消费群体充分感受到了艾美特产品的魅力。例如，单品单渠道破50万销量的迷你风扇，个人可在办公、居家环境下使用的桌面小暖风机，受到各个渠道拥趸的“一人用”的鹊桥暖脚器，满足单人多场景使用的电热披肩等等，这些创新型产品，无论线上还是线下渠道，均收获了良好的市场反响。

其次，品牌方应主动承担优化渠道价值链分配模式的责任，打造适时、适地、适用的商业模式。互联网用差不多10年的时间将用户与企业之间的距离从天涯变成了咫尺，将用户与品牌之间的关系从“我生产，你需要”转变为“你需要，我生产”，用户的需求已从被动转为主动。但无论如何转变，品牌方最终都将直面用户需求的碎片化，需要将更多的资源运用在高效满足各类人群的产品需求上，需要生产出更多满足不同层次的不同人群、满足不同渠道操作需要的产品，渠道方则应回归到体验提升、价值传递、服务增值上来，提高服务水平和协同效率，这是一种合理的商业价值回归。

因此，艾美特在每季产品定义、研发之前，就会与直接接触用户的线上、线下的渠道伙伴做深入沟通。而在产品上市后的运营过程中，艾美特也保持着与渠道商、平台方进行不断的开放式沟通，最终形成厂商合力一起冲的态势。

再次，艾美特是两季家电的领导品牌，在新概念、新技术的应用上一直处于行业领先地位，为了让用户在拥有这些新产品后能对这些新产品、新功能有一个完整的了解，直接服务的价值在此刻得到了完美诠释。为了实现这一价值，艾美特尤为重视销售团队和客服团队的服务能力培养，而承载这部分服务功能的核心主体就是我们的渠道方。例如艾美特今年成功地将石墨烯技术应用到移动地暖这个产品上，为了让一线人员充分了解石墨烯这个发热材料的特征和优势，我们会通过培训和体验来强化销售人员与客服人员对产品的认知，我们深信“惟亲身体验，方知其美好”，只有让他们自己使用过这些产品，体验过这些产品的核心功能，才能感受到新产品的魅力，才能准确、完整地将产品价值传递给用户，才能达到用产品与用户对话的最终目的、才能触摸到用户最真实的需求。只有洞察到用户最底层的真实需求，才能研究、生产出让用户满意的产品，才能实现企业对渠道的终极赋能。

最后，渠道方应承担对品牌方反向赋能的责任。渠道是接触用户的直接末端，用户需求的可视化数据均来自于渠道的直接呈现，如何将用户相关数据输导至品牌方，清晰表达出用户的诉求、推导出用户需求的趋势变化，是品牌与渠道完成产品共创、实现价值共赢的关键步骤，所以渠道方要以更开放的心态和方式来与品牌展开深度合作，以求实现用户需求、开发生产、物流管理、实际体验的完美闭环。

以电商为例，当线上的流量红利逐渐消失，运营商比拼的更多的就是后台的管理能力。如何赋能给商家，从软硬件两方面协助商家提高运营的效率就非常重要。如服务体系的组织变革和模式重塑，可以缩短服务的流程，提高服务的效率。服务体系的重塑，既需要商家的改革，也需要厂家的配合，以及厂商服务体系的衔接和高效协作，才能产生更好的效果。艾美特已经开始与部分商家展开服务链重塑的尝试，并取得了较好的效果。

激发渠道活力，力能扛鼎。

无论线上市场的规模有多大、发展有多迅速，如果没有线下实体卖场的曝光和体验，那么品牌的价值都会大打折扣，这也是“新零售”的价值所在。在艾美特发力线上市场的同时，艾美特从未忽视对线下传统代理商的支持与赋能。

为实现对线上购物体验的补充，我们一直注重产品在线下终端的陈列与展示，不断提升营造产品展示的家居场景感，通过将产品的功能与实际的生活场景结合，从而激发消费者对产品功能的满足感，让消费者在交互体验的场景中，从而实现消费者对线下体验价值的认同。同时，为了满足消费者对体验完整性的追求，艾美特一直在尝试做相关品类的拓展与延伸，例如艾美特推出了采用新型碳纤维作为发热材料的低电压电热毯产品，用来补充特殊场景取暖的体验需求，通过这一补充，不仅满足了消费者的需求，同时也提高了线下代理商的业绩增长能力和盈利能力，进一步强化对代理商的产品赋能。

另外，石墨烯作为一种新型的发热材料，它的特性，使用的体验优势，通过导购员现场讲解，不但可以提高销售量，还可以为产品的升级提供更加精准客观的信息。

另一方面，艾美特也支持传统代理商进行新渠道的探索和创新。例如带领代理商开拓社交电商市场、进行地方性新通路的开发、开展异业联盟的合作，从而扩大他们的体量规模，提高他们在新时代、新环境下的生存能力。

艾美特始终秉持着“代理商活得好，艾美特才能更好”的合作理念，不断提升自我团队的经营能力和业务技能，致力于将对代理商的业务管理转变为对代理商的运营支持与实操辅导。艾美特倡导由内而外的管理赋能，从各大区域业务人员，到区域代理商的艾美特团队，再到其所覆盖的渠道分销的整个泛艾美特体系，做纵深型的全面赋能。

对于业务团队，艾美特强调的是提高整体的业务能力，从以公司自身的考核为核心转为以代理商为核心，树立代理商活的好，艾美特才能更好的理念。业务人员不能只做代理商的管理参谋，而是要成长为一线将领，不能只喊“给我冲”，而是要高呼“跟我冲”，要与代理商的团队深度融合，参与到代理商的经营实务中来，要随时能与代理商的团队混编一体，要与代理商生死与共、一起拼杀。只有这样，才能充分发挥一线业务团队的价值，才能让工作作风更接地气、更务实，才能激发渠道新活力。