高校中层干部执行力提升路径探析

周章明 潘巧丽

摘 要：高校中层干部在学校事业发展中处于承上启下的关键地位，是学校管理工作的中坚力量，其执行力是学校改革、建设和发展水平的重要影响因素。通过文献综述对当前高校中层干部执行力建设的现状及问题进行梳理，在对中层干部执行力概念及相关影响因素进行解析的基础上，构建了影响高校中层干部执行力的逻辑模型，并在此基础上系统地提出了提升高校中层干部执行力的路径。

关键词：高校中层干部;执行力;提升路径

中图分类号：D9 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.36.070

高校中层干部处于学校组织的中间层，在学校领导层和基层机构、师生员工之间起到关键的组织沟通和组织稳定作用，发挥承上启下的桥梁和纽带功能。高校中层干部扮演着多重角色，其中，学校的战略和决策在各自单位或部门的执行落实者是其最重要的角色定位。高校中层干部执行力是学校干部水平和人力资源水平的集中体现。加强高校中层干部执行力相关研究，对丰富该领域的研究成果，指导中层干部有针对性地提高个体的执行力，优化高校中层干部整体执行力，促进高校教育事业的发展都具有重要的现实意义。

1 高校中层干部执行力影响因素相关研究现状

随着高等教育的发展，学术界对高校中层干部执行力的研究也逐渐深入，较多的研究成果都意识到高校中层干部执行力在高校事业发展中的重要性，并认为其执行力亟需提升。当前，学者从不同角度对高校中层干部执行力影响因素进行了研究。

沙渺、曹玉（2012）和段致平（2014）的观点具有代表性，他们都将影响高校中层干部执行力的因素分为主观因素和客观因素两大类，主观因素主要包括责任意识、工作态度、本位观念、专业能力等，客观因素主要包括职责划分、管理制度、督导机制、评价体系、干部教育培训等。部分学者强调了高校中层干部的自身知识能力、责任意识、团队合作能力影响其执行力的效果。郭飞（2014）和张士良，郑爱平，张建富（2011）提出，一些高校中层干部的知识素养与岗位不匹配，不适应执行工作的专业化、知识化和科学化要求。目前有些高校中层干部的专业知识素养不高却安于现状，管理能力差而不能将工作落实到位，使执行效果受到影响。郭飞（2014），段致平（2014）和顾裕文（2015）强调高校的中层干部责任意识对于执行力的重要性。韦宗发（2014）提出，团队的合作能力尤其重要，直接影响执行任务的进展。陈钰（2017）认为，大多数高校领导没有觉察到对中层干部进行教育培训的重要性。一些高校对中层干部教育培训的模式缺乏多样性、内容针对性不强及管理机制不健全，不能很好地发挥教育培训的作用。段致平（2014）强调，监督和协调机制在高校发展工作中发挥着至关重要的作用。还有提出，当前高校中层干部的选拔任用中选拔上岗制度存在不足和选任工作监督机制不完善影响中层干部执行力。更多学者则仅结合自身单位情况作了经验性分析并提出了相应的对策。

总体来看，学者提出了影响高校中层干部执行力的一些因素，为相关研究提供了借鉴，但是关于影响因素的划分还不够系统，这也制约了相关对策研究的科学性和全面性。

2 高校中层干部执行力的概念界定和影响因素逻辑模型构建

基于高校中层干部执行力概念要素解析并构建影响因素模型，可以增强其执行力研究的系统性并对对策研究具有普遍的启发价值。

学者从不同角度对中层干部执行力进行了定义，代表性的观点有两种：一是“效果说”，如闫淑楠（2014）认为，执行力是指在贯彻战略意图时，充分利用资源，并在规定的时间内有效地达到预定目标的能力。韦宗发（2014）认为，执行力是指贯彻战略意图并完成预定目标的操作能力。二是“能力说”，段致平（2014）认为，高校中层干部的执行力应包括理解和领悟能力、转化和创新能力、计划和组织能力、攻坚和担当能力、协调和控制能力、评价和问责能力六种基本能力。王勤、张伟林、赵雷（2011）强调，执行力强的中层干部应该具备八种能力即领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、学习能力和创新能力。需要看到的是，两者都强调执行力是一种能力，但是高校中层干部执行力体现的不仅仅是战略意图的执行，还有中观甚至微观层面的决策执行。同时，能力体系的划分只强调了个体或群体层面，忽略了整个环境系统的重要作用。

综上所述，本文尝试给高校中层干部的执行力做出如下定义：高校中层干部的执行力是指高校中层干部在预定的时间内和特定的组织环境下，有效地利用组织内外资源，贯彻落实学校党委行政战略意图和相关决策，有效达成预定目标的操作能力。即本质上执行力是一种个体或群体的能力，且总体上是一种操作性实践性的能力。这种操作性能力是一种外化或外显性的能力，具体可以细化为相关若干个具体的能力如认识、分析、管理、创新、学习等能力，他们共同构成一个能力体系支撑操作能力。执行力的衡量标准是执行目标达成情况，执行力的好坏直接影响战略和决策目标的完成度，其完成度、效率、效果等与目标、时间等要素密切相关。中层干部的执行不能脱离特定的组织环境，如学校的组织体系、制度文化环境，同时需要利用相关资源。

高校中層干部扮演着多重重要角色，影响高校中层干部执行力的因素是多维的，基于对中层干部执行力的概念界定和相关文献里对执行力的影响因素的分析，可分为主观因素（个体执行能力、个体执行意识等）和客观因素（工作流程和程序、工作对象、学习培训、资源条件、文化环境、激励监督机制等支持情况）。基于相关影响因素，本文构建了高校中层干部执行力影响因素的逻辑模型，如图1所示。

如图1中逻辑模型所示，相关主客观因素的强化和提升，对高校中层干部执行力的提高具有正向作用，这也为高校和中层干部提升执行力提供了思维框架和实现路径。

3 高校中层干部执行力提升的路径选择

根据高校中层干部执行力的影响因素逻辑模型，对影响高校中层干部执行力的主客观因素及其存在的问题提出有针对性对策，将有助于高校中层干部提升执行力，更好地为推动高校又好又快发展做出贡献。

3.1 主观方面

3.1.1 强化高校中层干部的执行意识

提高高校中层干部的执行意识非常重要，在干部能力既定的前提下，执行意识越强，执行效果越好。应着重强化以下几种意识：一是责任意识。无论制度和监管多么严格，也代替不了干部的责任意识。必须让高校中层干部勇于担责、敢于作为，以强烈的责任感推动工作开展和任务落实。二是协作和团结意识。执行往往不能独力完成，高校中层干部应与他人建立良好协作关系，使得执行过程中的各种关系顺畅，团队配合协调，从而更有效率地完成任务。三是大局意识。高校中层干部应将自己所负责的工作置于整个学校组织系统中，自觉服务学校工作大局，为组织整体利益服务。四是创新意识。高校中层干部在落实上级决策部署的过程中，要善于思考、创新，探索出更合理、更有效的执行方式，而非机械不知变通地执行。

3.1.2 提高高校中层干部的执行能力

首先，要明确高校中层干部执行能力的所蕴含的能力体系。实践证明，较强的执行力应具有较强的学习能力、领悟能力、表达能力、调研能力、应变能力、判断能力、落实能力、决策能力、协调能力、指导能力和创新能力等。其次，中层干部个体和学校组织层面要有意识地主动提升相关能力。中层干部个体要主动学习领悟，尤其是注重在实践中总结反思和提高。组织上则要通过轮岗交流、安排急难险重的任务进行锻炼、由分管联系领导及时进行指导帮助，有意识地培养和增强中层干部的执行能力。其中，中层干部的主动性是内因，外部的组织培养等帮助措施必须通过内因起作用，即只有中层干部认识到自身执行力的不足，并有强烈的内驱动力愿意提升自身能力时，组织培养的效果才会显现。

3.2 客观方面

3.2.1 优化工作流程和程序

行政管理工作都需要经由一定的工作流程和程序，优化相应的流程和程序将大大提升执行的效率，也有助于高校中层干部执行力的充分发挥。具体来说，一是要优化工作流程，对高校内部涉及审批性的工作流程要倡导“并联审批”、“一站式审批”，甚至进行流程再造提高工作效率。其中工作流程的优化要有总体规划，尤其要通过学校内外部环境分析及师生满意度调查，对流程进行诊断分析，确定优化方案，并适时对优化效果进行评估，推动持续改进。二是要简化工作程序，对那些更多的以结果衡量而不需要过多强调过程控制的工作，要大胆简化工作程序，减少管理环节。

3.2.2 强化工作条件和资源配套

对工具、技术条件与配套资源的有效利用是增强执行力的保障。高校应重点通过以下三个方面通过强化工作条件和资源配套：一是配备相应的办公条件，从办公设备上满足中层干部履行岗位职责的工作需要。二是强化新技术新工具在信息处理和办公自动化等方面的运用。高校要主动拥抱新技术，充分利用信息化、大数据、云计算、物联网、人工智能等技术提高工作效率，如通过视频会议系统、数字化校园、信息管理系统、数据云中心等建设提高中层干部进行信息处理、决策的便捷性和科学性。三是给予一定的资源支持，如给予中层干部一定的授权包括经费、物资、人力的调配权力和临机决断的权力，同时提供相应工作开展所需的其他资源。

3.2.3 加强学习培训

高校要对中层干部进行有针对性的培训，以提升中层干部的思想政治素质包括执行意识、责任感及相关业务能力。一是完善学习培训体系。首先要完善课程体系，根据中干部执行力内含的能力体系设计有针对性的课程内容。二是要创新教育培训模式，不仅要有传统的课堂式授课，同时可以“请进来”即邀请有相关领导经验的专家来校讲座，或者“送出去”，选送中层干部外出学习考察开阔眼界，也可以组织网络教育培训，还可以进行案例教学或现场教学解决实际问题。要注意培训模式和相应能力培养的关联性。三是要强化学习培训效果的考核反馈。督促干部提高学习的自觉性，增强学习的自我效能感，强化学习培训的实效性。

3.2.4 完善激励监督机制

激励机制通过正向激励能够激发干部增强执行的积极性、主动性，监督机制则通过问责等负向激励给干部的执行效果给予保障。一是要完善激励机制。强化对中层干部业绩的考核，强化重点工作任务、关键绩效指标的完成情况的考核，让考核结果与干部使用、奖惩和绩效分配等紧密挂钩，强化对执行力强的干部的激励效果。二是要完善监督机制。通过校内纪委、监察等专责部门的监督或公开相关事项推进进度安排接收师生群众和社会监督，对不能按时按质推进相关工作的严肃问责，鞭策高校中層干部改进工作作风、提升执行效率和效果。

3.2.5 营造良好的文化环境

要树立强调执行力的鲜明的文化氛围，树立明确有力的导向。一是要对制度的配套性进行审查，确保工作计划、工作评估、工作总结、工作督查等相关制度的价值导向在强化和鼓励执行力上是一致的，不能互相冲突而抵消其效果。二是要注重校园文化的培育。将相应的制度规范从外在约束内化为一种崇尚实干、注重效率、团结协作、敢于担当的学校精神、校风和校园文化，让关心公共事务、积极响应管理工作要求变成工作对象的自觉行动。在此环境中，干部推进工作就会如鱼得水、事半功倍。

参考文献

[1]段致平.高校中层干部执行力的诠释与建设[J].石家庄职业技术学院学报，2014，26（03）：10-13.

[2]沙渺，曹玉.提升高校中层干部执行力的路径思考[J].合肥师范学院学报，2012，30（05）：48-50.

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[4]张士良，郑爱平，张建富.浅议高校中层领导干部作风存在的问题及对策[J].湖北成人教育学院学报，2011，17（02）：31-32.

[5]顾裕文.新常态下高校中层干部培养若干问题的思考[J].教育教学论坛，2015，（32）：251-252.

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