强化计划编制与执行管控 提高工程进度计划管理水平

王艺翰 杨道朋 邓勇 曹竞 李中郁

摘 要：工程进度控制管理是工程建设过程中与安全质量、投资并列的三大管理目标之一，是工程建设过程中一项重要而复杂的任务，主要包括进度规划、进度控制和进度协调，贯穿于工程建设全过程中。本课题根据各大中型基建工程的地域及民风民俗特点，结合外部环境不确定因，针对施工受阻等情况，认真分析外部环境，加强与政府沟通会商，达成协调管控要点，着力消除外部不确定因素对进度计划的影响，细化进度计划编制;注重公司内、外部协作，强化过程控制及检查考核，有效提高工程进度计划管理水平方面。

关键词：电网基建项目;进度计划管理;研究结果及其分析

中图分类号：TU722 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2019）20-0212-02

1 研究过程

1.1 范围和目标

管理范围：进度计划管理包括项目计划下达至工程竣工投产全过程，包括公司35千伏及以上大中型基建项目。

管理目标：开工及投产计划任务指标完成率100%。

1.2 主要做法

1.2.1 提前介入、靠前开展前期工作，为进度控制打下良好基础

一是在可研编制阶段，基建专业人员提前介入变电站选址及线路廊道选择，全面参与可研内审及评审，确保项目的可实施性和留足建设工期，防止后续阶段出现颠覆性问题导致项目实施十分困难或无法实施的情况出现。二是与发展部密切沟通，根据电网发展规划和电网的需要，充分利用可研收口与可研批复时间差，提前办理工程核准必要性文件。三是加快变电站用地手续办理。提前准备报件资料，完善相关国土、规划相关手续为标准化开工创造条件。

1.2.2 及时健全组织机构，为进度控制控制提供组织保障

及时组建业主项目部，明确责任。在组建业主项目部时，严格落实属地协调和物资协调两个联系人，负责对接业主项目部建设管理。依据“前期工作任务书”中明确的责任和任务目标，将属地协调联系人工作成效纳入对属地供电所业绩考核指标;通过与物资公司签订物资服务合同，明确责任和义务，将物资协调联系人的工作成效作为扣减物资服务费用的依据，以提高“两个联系人”的工作主动性和协调效果。

1.2.3 科学编制进度计划，合理确定进度目标

工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。进度计划的编制，涉及建设工程投资、设备材料供应、施工场地布置、主要施工机械、劳动组合、各附属设施的施工、各施工安装单位的配合及建设项目投产的时间要求。对这些综合因素要全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾，才能有一个很好的进度规划。

1.2.4 加强设计管理，为进度控制提供技术保障

一是加强初步设计管理工作。认真组织开展初步设计内审及评审工作，细化初设审查，避免施工阶段出现重大设计变更或工程投运后遗留问题，影响后续工作进度。二是加强施工图审查，确保土建、电气、通讯可靠接口。三是强化物资、设备技术规范书编制，确保物资计划的准确性、及时性和完整性，工程按计划推进提供保障。

1.2.5 加强进度过程控制，是保证进度目标的关键

一是强化资料准备，为施工单位招标创造条件。中标结果发布后，及时完成施工合同签订，并督促施工单位开展进度计划编制并完善开工报审。二是根据施工横道图，细化进度管控时间节点，将管控节点细分至分项工程每一道工序、每一基杆塔的开、完工。三是强化过程纠偏。在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，如天气原因、外部环境等影响，使工程项目进度难以按预定计划执行。建设管理单位为了问题发现及时，分项目建立微信群，施工项目部及监理项目部在微信内对工程进度进行日通报;业主项目部实行周监控，对周计划发生滞后的进行黄色预警。同时建立月度进度完成情况点评会制度，各参建单位在月度会上对计划滞后的原因进行专题原因分析，明确控制措施和目标，实现过程纠偏。各项纠偏措施需保障总体进度计划，以确保工程按期完工。

1.3 主要流程说明

（1）公司发展部组织完成可研编制及项目前期手续办理;（2）市公司发展部组织可研审查，完成可研批复等工作;（3）可研批复后，建设管理单位及时组建业主项目部;（4）公司建设部（项目管理中心）根据市公司要求，组织编制电网建设进度计划，经审查并完善后报市公司建设部审查;（5）公司建设部（项目管理中心）根据市公司审查意见修改完善，与综合计划平衡后上报;（6）市公司发展部下达年度综合计划;建设部下达年度电网建设进度计划;（7）公司建设部（项目管理中心）根据市公司下达的电网建设进度计划，细化制定本公司电网建设进度计划;（8）施工单位编制施工进度计划，设计单位编制设计进度计划;（9）监理单位审核开工报审表;（10）公司建设部（项目管理中心）审批工程开工报审表;（11）业主项目部组织各参建单位按月开展工程协调会;（12）公司建设部（项目管理中心）组织各工程项目参建单位召开进度分析会;根据实际需要，组织开展工程协调和专業协调会议;（13）施工单位开展“三级”自检;（14）监理项目部组织初检;（15）建设管理单位组织监理、施工、设计单位进行工程预验收;（16）验收启动委员会组织工程启动验收;（17）工程投运。

1.4 确保流程正常运行的人力资源保证

主任（副主任）职责：负责主持本部门全面工作;掌握国家、上级关于基本建设的有关方针、政策、规定;负责组织编制年度、季、月计划，并监督实施;负责履行区（县）公司电网建设职能管理，对所属工程进度、安全、质量、造价、技术等全面负责;负责组织开展基建项目的安全保障工作;负责组织开展基建项目的前期相关工作;负责组织开展基建项目的技经工作;负责所属建设队伍的专业管理。

工程及参建队伍管理职责：负责执行国网公司和市公司建设管理制度和技术标准;负责工程建设全过程协调管理;组织工程项目重大施工方案、调试方案审查;负责工程中新技术、新设备、新工艺推广应用管理，工程创新课题研究;负责培训竞赛调考、设计技术管理;负责智能电网建设相关技术研究与推广管理;负责基建工程参建队伍（设计、监理、施工）招投标管理;负责参建队伍的激励约束及资信评价管理。参与工程项目的初设内审及一般设计变更审查。

进度计划及物资协调管理职责：负责执行国网公司和市公司建设管理制度和技术标准;负责统计各工程项目进度计划及执行情况，定期分析输工程项目进度情况及存在的问题。负责工程建设计划与统计管理、工程建设统计与评价;负责基建工程项目物资计划、采购需求和技术协议管理;负责基建工程物资供应商的资信评价。负责基建工程项目物资招标技术条件书审查。

项目经理职责：行使业主项目部经理职责、对项目建设过程实施安全、质量、进度、技术管理;组织项目管理策划、计划的编制和实施;审批项目设计、监理、施工承包商的项目管理二次策划或实施细则;掌握工程建设过程中安全、质量、进度、技术、造价、组织协调的总体情况，对安全、质量、进度、技术、造价有关要求执行情况进行检查、分析及纠偏;组织上报项目设计、监理、施工、物资招标申请，参与合同签订，组织业主项目部各专责对设计、施工、监理和设备供货商的合同执行情况及资信进行评价;协助安委会主任落实安全管理委员会责任，定期组织安委会活动;参加上级组织的定期或随机的安全、质量专项检查工作;组织工程初步设计内审，审查重大设计变更和技术方案;组织工程竣工预验收和质量评定工作，根据启委会安排参加工程竣工验收和启动试运行相关工作;配合项目达标投产和创优工作负责工程建设综合评价指标、企业绩效、同业对标、电网建设指标管理。

工程建设协调及建设前期管理职责：掌握并执行国家、上级机关关于基本建设的有关方针、政策、规定;负责工程建设前期协调管理、办理项目核准支撑性文件、依法开工手续和相关权证;负责基建工程建设协调管理、属地民事协调。负责组织召开或参加基建工程前期工作专题协调会，对影响工程建设手续办理的问题进行统一协调;负责与政府有关部门的沟通衔接，开展外部建设环境协调工作;负责指导并督促涉及供电营业所加强当地政府协调并有效开展属地化工作。

1.5 保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制

（1）工程项目工期未按《输变电工程施工合同》完成，严格按照合同约定考核。（2）在合同约定工期内完成，但被红色预警节点，按照相关工程项目进度管理制度进行考核。

2 研究结果及其分析

在强化计划编制与执行管控，提高工程进度计划管理水平方面，结合外部环境不确定因素，细化进度计划编制，加强过程控制及检查考核全过程管理要求，注重公司内、外部协作，系统推进进度计划管理，全面完成供电子公司首个独立承担的玄天湖110千伏输变电工程建设管理任务，建成投运土桥、侣俸、石鱼等5个35千伏变电站，工程管理进一步规范，工程进度明显加快，计划执行偏差得到有效控制，取得了明显效果。进度计划完成情况偏差如表1所示。

2010年-2015年工程项目开工、投产计划偏差情况，负数为滞后，正数为提前。开工投产偏差曲线图如图1所示。

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