国有企业集团财务共享中心建设策略的探讨

2019-12-09袁关涛山东大众报业集团有限公司

营销界 2019年20期

关键词：服务中心流程国有企业

■ 袁关涛（山东大众报业（集团）有限公司）

一、什么是财务共享

（一）财务共享的概念

共享服务是企业集团内部资源和生产经营活动整合的行为，指的是将企业集团中具有相同属性的业务抽出，整合，形成一个新的业务部门，形成崭新而高效的业务流程，制定新的规章制度，为整个企业集团经营活动提供服务的部门[1]。

财务共享则是在企业财务方面进行经营管理的创新改革，财务共享的开展有利于将企业内部分散的、易于标准化的财务业务进行集中和整合，制定完善的流程和制度，提高财务管理的工作效率，起到降本增效的效果。

（二）财务共享建设的背景

国有企业集团进行财务共享建设的背景主要由一个地位和三个时代背景所决定。

一个地位：我国奉行社会主义市场经济制度，其中公有制经济在社会经济中占主体地位，而国有经济控制国民经济命脉对经济发展起主导作用，是公有制经济主体地位的体现。因此国有企业不但代表着所在行业内的龙头力量，也是行业发展方向和科技实力的标杆[2]。同时，国企还担任着措施政策改革、创新措施的试验田。国企因为其具有完善的组织架构和制度流程，加上其强大的资金实力和产业基础，同时拥有良好的改革试验基础，最后再加上其本身是由国家资本控制，国企天生多了一层为公共利益做表率，起示范带头的作用。因此在出现新的改革制度的时候，国企往往是第一个尝螃蟹的企业，如果成功了，总结成功经验适合向社会推广，失败了，总结失败经验分析失败原因进行经验总结，准备下一轮创新改革。

三个时代背景：一来，我国的国有经济企业长期在行业内占主导，有雄厚的国家资本和国家财政力量的支持，是行业中的“常青树”，天然优越的条件不仅会提供较高的发展平台，同样也可能滋养出安逸、得过且过等不良风气，这会引发社会对国有企业陈旧落后，缺乏改革的担忧，因此国有企业要不断增强自身在经营管理方面的创新；二来，国有企业经济主管部门对企业会计工作的要求提高。财政部、国资委分别下发《企业会计信息化工作规范》《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》，均要求有条件的企业实行财务服务集中化，促进企业管理会计工作的有效开展；三来，近年来国有企业的高级管理人员被频繁曝光利用职务便利，损害企业利益，损害国家资本，财务共享中心的建设，能够有效加强财务工作的流程，也能一定程度抑制不端行为的发生[3]。

（三）财务共享服务中心建设的意义

财务共享服务中心的建设将宛若多股线头的相似职能部门拧成一股绳，让财务管理工作更加集中，统一协调，有利于财务管理水平，提高财务工作效率[4]。

财务共享服务中心的建设可以依托互联网建设一个线上的服务中心，将业务的签审搬到网上，既规范了流程管理，又便捷了签审工作的展开。

财务共享服务中心可以有效推动财务工作“三个转变”。服务中心高效统一的协调工作，可以减少财务人员的重复性工作，让财务人员可以将更多的精力放在业务工作和运营流程中来，提升企业集团财务工作的质量，促使财务人员实现“从出数字到出主意，从核算会计到管理会计，从记录价值到创造价值”的转变。

财务共享服务中心的建设有助于实现业财资税融合，夯实集团与纵向管控、横向的协同工作。纵向管控以业务和财务流程为基础，共享中心可以及时查看流程的流动方向，相关流程的审批信息，加强事前、事中的管理，进行纵向管控。集团总部也可以通过服务中心的信息监控，加强和子公司、事业部门的联络，促进从集团角度实施资金管理和运作、统筹税务规划、建立风险控制管理体系等措施，实现横向协同[5]。

二、财务共享中心建设的思考

（一）立足于企业发展目标

企业目标是企业集团发展的大方向，是根据市场反应状况、企业内部需要、行业发展方向、经济形势等多方面综合考虑而成的，企业发展目标和趋势，也是企业内部各个事业部门工作的重心和内容。

财务共享服务中心的建设的首要要求，是必须符合国有企业集团发展的目标，为企业集团发展服务，而不是为了建设而建设，为了改革而改革，这种改革则会偏向形而上学的形式主义。财务共享服务中心的建设改革、建设方向、组件流程、组织架构、工作内容和组成形式，都要结合当前企业经营的概况和企业的战略策略。

服务中心的工作展开，还要顺应企业发展格局，服务于企业的整体需要，梳理集团管控体系和业务流程，明确企业发展的总体目标和阶段性需求。在软件设备上要顺应财务工作展开需要，不定期进行软件设备的维护和提升，制定升级方案，并且在升级过程中做好对接工作，让服务中心成为企业发展前进道路上的助推器。

（二）专项项目组建设

财务工作是保障一个企业能够正常运营的基础部门，在财务共享服务中心建设之前，部门员工在各自不同的组织架构内工作，不论是工作内容、工作流程、业务范围都是不尽相同的，因此财务共享服务中心的建设，还要考虑到组织架构的梳理、职责内容的分类、信息资料的对接，因此形成一个高效的专项项目组极有必要。

再加上财务工作的工作性质和内容涉及到国企的资金流动和员工福利福祉，工作要求细致、内容繁琐复杂，又导致其容易与其他事业部门产生摩擦和冲突。因此服务中心工作的开展和落地，不仅需要高效的专项项目组，还需要一个权力集中、人员集中的专项项目组。

组建全流程部门和人员参与的项目建设小组，为了保障小组的工作能够顺利展开，专项小组要求独立于其他事业部门之外。项目小组成员或者领导成员由集团董事会任命选拔，并对董事会负责，小组的人员选拔要求业务能力强，各个部门的资深精英员工，拥有较强的企业荣誉感和集体责任意识，并且了解各种生产经营环节，了解各种企业内部生产活动全部流程的人员。小组成员要结合自身丰富的经验和走访调查，梳理并形成规范的业务流程和标准化管控体系，保障财务工作的环节能够落实到位。

（三）加强互联网设备更新

财务共享服务中心的线上平台展开建设的同时，国有企业集团内部的硬件设备也要跟进。

现在较为现代化的线上办公平台就是OA系统，财务共享服务中心线上平台的开展也要依托OA系统。因此国企要加强企业集团的OA系统、网络工作平台系统的建设，简化使用流程，增加平台功能，逐步提高平台的开放度和透明度。

财务共享服务中心在开展业务处理和线上审批教学活动的时候，要考虑到国有企业中老龄员工是否能够适应现代化和信息化、能够接受的程度是多少。尤其是在现在的中老年员工群体中，信息化普及还存在一定的压力，不想学，不会学，学不会是困扰中老年员工群体融入的原因，因此财务共享服务中心，要考虑到这一部分的员工需求，加快移动设备、互联网设备的更新换代，有条件可以配备现代化设备，以适应办公流程信息化的需要。操作方式、审批流程要尽可能清晰、简便，以帮助中老年群体适应学习。

（四）扩大资金来源

财务共享服务中心的建设需要一定的资本投入，但是在短期内无法快速获得效益的回收，盲目投入资金的建设可能会影响到企业集团资金链的健康。为了降低企业自有资金支出压力，财务共享服务中心的建设可以寻求外部资金援助，可以通过寻求银行服务提供商的赞助，既可以为财务共享服务中心的建设得到资金补充，又可以增强企业与银行的合作关系，实现双赢。