“活性化”原则与日本公立剧场

2012年，日本国会以全票赞成的结果通过《剧场、音乐厅等活性化相关法律》(劇場、音楽堂等の活性化に関する法律)表决，并于同年6月27日开始正式实施这部简称为“剧场法”的法案(平成24年法律第49号)[注]“剧场法”实施后，《剧场、音乐厅等事业活性化措施相关指针》(平成25年文部科学省告示第60号)亦正式发布。。

“剧场法”是日本历史上首部专门针对一般剧场问题的法案[注]文部科学副大臣通知《关于剧场、音乐厅等活性化相关法律的施行》(平成24年6月27日)，其所指的剧场、音乐厅所涵盖的范围，除了名称本身就为“剧场”或“音乐厅”的设施之外，还包括文化会馆、市民会馆、公会堂等带有演艺功能的多目的复合型公立文化设施以及能乐堂、演艺场等专用于某一类演出的设施。此外，由企业等民间力量设置的剧场亦属于本法案所规定的对象。从这一界定来看，“剧场法”实际上包含了日本全国各类演剧设施，无论其属性如何(国立、地方公立、民营等)。

“剧场法”将推进剧场等演艺设施“活性化”作为基本原则设置了其主要框架，而“活性化”原则对于各地方公共团体建造的公立剧场来说，意义尤为重大。所谓地方公共团体，是“日本法律对于地方政府的正式称谓，日本学界一般称之为‘地方自治体’，具体包括都道府县层级的‘广域性地方自治体’和市町村层级的‘基础性地方自治体’”。[注]今川晃(著)俞祖成 周石丹(译)：《日本地方自治的基本原则》，《政治学研究》，2016年第1期。

一、“活性化”原则在剧场法中的确立

“剧场法”的颁布，是日本首次以法律的形式明确现代剧场的功能、地位、作用，并系统地阐述关系其发展的各个方面。在此，不妨回溯到日本戏剧史上无法回避的天保十二年，即1842年。正是在这一年，当时的江户幕府政权将官方予以经营许可权的三座歌舞伎剧场(“江户三座”)从江户(今东京)城内集中迁往偏僻的“下町”——浅草猿若町，建立起具有明显限制性质的所谓“剧场街”，这是剧场在当时主流话语中被视作“恶所”的具体表现之一。从明治时代开始，日本剧场在“维新”的社会总谱下步入了巨大变革的轨道，社会对于剧场的认知同样发生了极为深刻的变化。历经大正、昭和等各个历史时期的风雨洗礼直至平成年代，“剧场法”终于在2012年正式颁布，而这距离“江户三座”被强制搬迁正好整整一百七十年。剧场这一古老而又不断被赋予新的含义的复杂事物，终于在今天获得了日本国家法律意义上的认可及保障。这一百七十年之间的巨大跨越，反映的正是日本剧场所历经的波澜激荡的时代变迁。

“剧场法”作为《剧场、音乐堂等活性化相关法律》的简称虽然简洁明了，但同时也易产生一个倾向，即忽略其中最为核心关键的“活性化”一词。事实上，整部“剧场法”都是建立在“活性化”这一根本原则之上的。“活性化”原则及其所反映的诉求，也是解读这部法案的总贯穿线，无疑是其灵魂所在。这一原则的提出，可谓把握住了日本剧场的整体性问题，而“活性化”在该法案中则包含了三个层面的要求。

首先是剧场自身的“活性化”，即突破日本剧场从总体上存在的“箱物”困惑。剧场的机能如何被进一步激活，涉及到剧场的价值定位、观念认识、制度设计、环境营造、要素配置等多个方面，这也是“剧场法”所着眼的目标。如果说2003年开始的“指定管理者”制度给予了剧场“活性化”的第一次催化(主要针对地方性公立性剧场)，那么近十年后实施的“剧场法”，则相当于第二次催化。其次是以剧场为主要物质载体的表演艺术的“活性化”。由于现代剧场已经成为表演艺术创造体系(不仅仅是传播)中的一环，甚至是至关重要的一部分，因此从某种意义上说，“剧场法”也是一部直接关系到表演艺术发展的法案。此外，这一要求中还包含了社会的“活性化”，将剧场作为增强社会活力的驱动器之一。早在“剧场法”颁布前的2009年，社团法人日本艺能实演家团体协议会就曾提出《社会活力与创造性发展的剧场法》的建议书[注]根木昭 佐藤良子：《公共ホールと劇場·音楽堂法》东京，水曜社，2013年,第262页。，相当清晰地将当时尚处于酝酿阶段的剧场法案指向了增强社会活力这一目标。

日本自明治维新之后，上层社会对剧场这一事物的认知发生了历史性的变化，使剧场由被边缘化的“恶所”得以进入到近现代都市的中心区域，完成了剧场身份的一次重要转换。然而，这种认知变化相当程度地表现在剧场的外部形态，也由此带来了在“富国强兵”的日本建立欧洲歌剧院式大剧场的强烈渴求，而对于剧场的内部机理机能机制却未作深究。长期以来行政体系与演剧活动的疏离，客观上也不断加剧了剧场与表演艺术团体相互分离的状态。在这样的状况之下，剧场难以具备持续的创造性机能，只能更多地成为租用型的演出场所。

“剧场法”明确将现代剧场定义为创造性的场所。确认剧场的创造性，对于日本而言是对于剧场认知的又一次重大变化，将剧场在演出艺术链中所处的位置由末端推置到前沿。剧场的创造性特质在该法案中被确认，既是“活性化”的必然诉求，也是对于剧场的创造性机制、创造性行为、创造性活动等作出了法律上的保障。在日本长期以来形成的剧场与表演艺术团体普遍分离的状态无法根本改变的情况下，“剧场法”将剧场定义为创造性的场所，显然是富有挑战性的。当然，从另一方面说，如何在剧场与表演团体普遍分离的状态下确立剧场的创造性，也恰是日本剧场未来发展值得期待的方向之一。同时，从“剧场法”整体主旨及框架来看，其所界定的剧场创造性，并不单纯指演出剧(节)目的创作，还包括了剧场如何提升国民的艺术创造性以及区域文化的创造性，因而对剧场创造性的理解也必须建立起更宽广的视域。

剧场除了开展演艺创造活动之外，“剧场法”及其相配套的“指针”还明确了其具有艺术普及、国际文化交流、专业人才培养、艺术调查研究等方面的功能。这一界定意味着剧场功能的空前扩展，也使剧场已无法作为一个相对封闭的事物而存在。与各类社会机构之间越来越广泛深入的连接，使剧场自身机能变得更加复杂，与此同时，成为推动社会“活性化”与创造性的一个独特的生发点的可能性也在大为增强。教育机构在剧场“活性化”诉求中尤其被赋予了重要作用。儿童与青少年是剧场法案确定的艺术普及的重中之重，因此教育机构无疑需要在艺术普及方面向剧场提供建议、意见以及相关资源。事实上，日本基础教育中向来较为注重演剧元素，“日本生命”建造的日生剧场同四季剧团携手，从二十世纪六十年代起持续开展的邀请小学生观赏戏剧活动[注]唐明智：《献给孩子们的礼物——日本如何培养青少年歌剧观众》，《歌剧》2010年第6期。，便是这方面极具代表性的案例。法案以法律形式确认了剧场参与基础教育以及同教育机构进行协作的必要性。此外，“剧场法”对于残障人士的艺术权益予以保障，而日本剧场在残障人士专用通道、轮椅席设置等方面，向来有较为周全的考虑与安排。该法案的出台，对于剧场为这个群体进一步提供服务以及与相关机构协作等，注入了新的动力。

从历史上看，明治维新之后，随着新兴实业资本家、文人学者等进入到剧场经营领域，打破了江户时代剧场只能由“剧场人”(官方认可的剧场经营者)经营的限制。进入大正时代后，公立剧场的雏形也开始出现。然而，尽管剧场经营主体逐步实现了多元化，但剧场形态长期以来总体上以物为核心。“剧场法”及其“指针”所确认的人的要素，不仅是构建新型的创造型剧场的必要条件，也是推动日本剧场形态重大变革的契机。

二、专业化公立剧场的“箱物”突围

“剧场法”凸显了“人”的要素，明确了演出策划制作人员、舞台技术设备操控人员、剧场设施运营管理人员以及部分艺术创作人员培养、配置与研修等方面的要求，其“活性化”原则以及剧场创造性的确认，对于日本剧场来说，意味着从以“物”为核心向以“人”为核心的转移进程已不可逆转。

日本地方公立剧场的早期阶段——二战后至八十年代建造的大量公立文化设施(主要是公民馆、文化会馆等[注]立木定彦：《現代の公共ホールと劇場》，东京，苍人社，1999年，第203页。)中带有演剧功能的综合性场馆，时常被形容为“箱物”。“箱物”一词(ハコモノ)，指空空如也的场馆如同盛装物体的箱子一样，其本身并不能产生任何东西。“箱物”式困境实际上是其管理体制的产物，会馆类公立文化设施的业务形态单一，基本是向外租借，其管理体制也是围绕场馆租借而设置的，自身并不具有生产、创造、培育等方面的功能。自上世纪九十年代以来，日本开始建立成体系化的专业公立剧场，从某种意义上说天然背负着从“箱物”中突围的使命。

带有演剧功能的会馆类公立文化设施，作为一种行政职能的体现，在软件构造方面存在先天性缺陷。这种缺陷主要表现在同艺术家、艺术团体、艺术作品等艺术要素的隔离。演出场馆以租借的方式提供给现成的艺术作品进行演出，而艺术家、艺术团体事实上本身都游离于这一体系之外，以致无法有新的创作从这一体系内部中产生，它也不可能成为各类艺术要素之间孕育新的融合模式的平台。因此，专业化公立剧场作为日本公立剧场发展的高级形态，欲从“箱物”中突围，就必须重新构建场馆与艺术要素之间的关系。

专业化公立剧场关系重构的第一步是艺术家的介入，其最直接的表现是艺术总监职能的出现。水户艺术馆(1990年开馆)通常被认为是日本专业化公立剧场的先驱之一，其先驱意义的标志主要有三项：专用性演艺场馆(戏剧场、音乐厅分置)的设计；艺术总监职位的设立；专属演出团体的设置。首次在公立文化设施中设置艺术总监(由铃木忠志担任)，被认为是一项具有重要象征意义的事件[注]小林真理：《専門家と文化施設》伊藤裕夫 松井宪太郎 小林真理：《公共劇場の10年》，东京，美学出版，2010年，第212页。，因为艺术总监的设立是场馆的核心要素由“物”向“人”转移的过程中可操作性相对较强的一步。今天，尽管日本相当一部分公立剧场没有设立自己专属的表演团体，但艺术总监的设置已相对普遍。

艺术总监是否具有人事决定权，在各个剧场的表现并不一致，但艺术总监作为艺术界知名人士，无疑是大多数剧场的品牌，其个人风格也会极大地影响到一座剧场的艺术特色与运营定位，因此艺术总监这一角色本身就备受瞩目。新国立剧场便曾围绕艺术总监的人选发生过一起在日本戏剧界影响深远的事件。“从剧场建设的准备阶段开始，围绕剧场的艺术监督这一人事安排，文化厅(政府)与戏剧界的意见一直不一致，最后达成的妥协方案是以政府选定的藤田洋为正监督，戏剧界推荐的渡边浩子为副监督。但在1995年，藤田的两次发言引起了一场风波。他称新国立剧场的公演，有关天皇、宗教、歧视题材的本子不宜采用。随后，在谈及纪念公演剧目之一的《黎明前》时，他又希望不要选用剧团‘前进座’的演员。之后他虽然表示撤回发言，但又称不记得有过这样的发言。为抗议藤田的这一连串的言行，已定好导演《黎明前》的木村光一宣布辞去导演一职。媒体大大地报道了这一事件，最后以藤田洋不再连任，渡边浩子升任艺术监督作结，问题才得到了解决。这场‘开幕’前的好戏其实意味深长，表明在看似相当自由开化的日本社会，依然有为艺术设禁区的势力，同时也表明了日本戏剧界对艺术的尊重以及争取艺术自由的勇气和力量”。[注]夏岚：《日本当代戏剧概况——以新国立剧场的纪念公演剧目为线索》，《戏剧艺术》，2004年第5期。

艺术总监的角色显得如此的重要，甚至成为剧场标志性、灵魂式的存在，这在日本剧场发展历史上是前所未有的(艺术家个人主导的那一类剧场除外)。公立文化设施的“公共性”，在日本原本表现为排斥任何特定的个人或团体，甚至规定了同一个艺术团体不能长期租用同一座场厅，因为这不合乎公立设施的全民性、无差别原则。艺术总监无疑是特定的某个人，不可能“无差别”。有的剧场对艺术总监的任期作出了限制。如新国立剧场采用艺术总监轮换制，每任任期为四年，以避免某个人长期担任该职务，因而艺术总监的轮换往往成为引人注目的事件。同时，也确有部分公立剧场对艺术总监的任职期限并无明确的规定，艺术总监长期不更换的情况并不少见。总之，艺术总监的设置，体现了公立剧场不再排斥“特定的人”(艺术家)，不再将其与公共性相对立。仅就这一点而言，公立剧场便已明显不同于那类带有演剧功能的传统会馆型公立文化设施。

静冈县舞台艺术中心的首任艺术总监是铃木忠志。担任过静冈县文化官员的山本章曾提起，在铃木忠志等人的影响下，行政当局的观念是如何发生变化的。行政官员们逐渐认识到行政本身并不是艺术创造的主体，如果不借助于艺术家的力量，能够成为“创作之场”的公立剧场就不可能在真正意义上出现。[注]①铃木滉二郎：《公共政策としての演劇·劇場政策》，伊藤裕夫 松井宪太郎 小林真理：《公共劇場の10年》，东京，美学出版，2010年，第116-117页。虽然这在今天看来似乎是常识，但鉴于日本地方行政系统掌握着数量庞大的被认为是“箱物”的公立文化设施，也就不难理解观念转变上的艰巨性以及其意义。艺术总监作为最活跃的艺术要素介入到公立剧场的运营中，使公立剧场的个性化在一定程度得到了彰显。

除了艺术总监职位的设置之外，艺术家对于场馆运营的介入，还有其他的一些表现形式。如东京杉并区艺术馆(即“座·高圆寺”，艺术总监：佐藤信)与同样位于高圆寺区域内的日本剧作家协会建立合作伙伴关系，这就意味着座·高圆寺剧场与剧作家协会扶持的原创剧本的上演有了更为密切的关联。公立文化设施与某一特定团体结成紧密联系，在日本又是违背传统“公共性”的一项举措，但艺术家要求官方建造的文化设施不要沦为无趣的空物的呼声也变得越来越强烈。舞台艺术家齐藤怜等人甚至在座·高圆寺建设期间专程拜访杉并区政府官员，表达相关意愿[注]松本茂章：《日本の文化施設を歩く》东京，水曜社，2015年，第186页。。

艺术家群体自身不再对剧场问题保持沉默或游离于其外，而主动参与到公立剧场的建设讨论甚至运营策略的制定中，这是公立剧场“箱物”突围的重要推动力之一。如果说艺术家的介入从内部改变着公立剧场的关系构建，那么日本公立剧场体系在其形成的过程中，所遇到的外部最大变因则是从2003年开始的“指定管理者”制度的导入。

指定管理者制度的核心是，日本国内公立性质的设施，通过签约的方式确定一定期限内的管理运营者，签约期满之后须再度进行招标。公立设施的“指定管理者”通过签约的方式确定，意味着公立设施的设置者与其实际的运营管理者进行了分离，改变了以往各公共团体对其设立的公立设施直接实施管理的做法(尽管至今仍然存有部分由设立者直营的公立设施)。也就是说，通过指定管理者制度的确立，日本公立设施基本形成了“管办分离”的状态。

指定管理者制在制度设计上的最核心意图，是在公立性设施中引入企业或非营利性机构的运营管理模式，促使其向“公设民营”的方向转变。显然，这项改革性举措直接指向了日本公立设施长期存在的弊端。这一弊端便是在管办一体化的体制下，公立机构不断表现出的官僚化倾向以及由此带来的成本高昂、管理不善、效率低下、服务不良等诸多为人所诟病的地方。

指定管理者制度虽然并非专为公立剧场而设立，但在日本公立剧场体系形成的过程中却具有深远的影响。“箱物”突围既依靠公立剧场自身的内在动力，也必不可少地需要外部的政策环境的推动。即便是历史上形成的传统会馆类公立文化设施，在指定管理者全面实施的大背景下都不得不进行转型，对于大量新生的专业化公立剧场来说，更是在其幼年阶段便彻底堵死了走老路的可能性，促使其必须探索新路。

指定管理者制度的确立，将场馆的运营问题真正放到了广大公立设施的面前，包括如何降低成本、改善服务、提高使用率等。然而，对于专业化公立剧场来说，运营问题显然还远远不止于这些，而是肩负着更为根本的使命。在“活性化”的根本要求下，日本相当一部分公立剧场打出了“自主事业”的旗帜。自主事业正是专业化公立剧场“活性化”的重要表现形式。

首先，自主事业意味着专业化公立剧场核心形态的转变。剧场不再以场馆出租作为其最基本的业务模式(尽管租借形态仍占据一定的比例)，在自主事业的理念推动下，剧场转向以独立策划制作以及与此紧密关联的运营管理为核心形态，使剧场的功能构造亦走向了多样化。

其次，自主事业凸显了人的要素在专业化公立剧场中的作用。以往人只是场馆的被动看护者，因而并不显得特别重要，物的要素明显大于人的要素，甚至相当程度地遮盖了人这一要素。“自主事业”则完全取决于人，由人的要素决定剧场运营的方向、品格、质量、效益等各个方面。

再次，自主事业促进了专业化公立剧场由“馆”的概念转向了“场”的概念。馆，是单纯的物理空间的存在，本身并不产出任何事物。场，则是空间要素与人的要素相融合而构成的平台，本身便可能孕育孵化出新的事物。开展自主事业的公立剧场既不是仅仅作为硬件而存在，也不像日本绝大多数表演艺术团体是缺乏硬件配套来支撑的软件，而是软硬件的一种融合体。在“场”的辐射与溢出效应的作用下，有些项目甚至在脱离剧场空间的状况下仍然可以存在。

指定管理者制度是专业化公立剧场开展自主事业的重要推动力之一，但从更广阔的历史与现实状况来看，自主事业的旗帜被树立起来，从根本上说还是来自于专业化公立剧场体系在“箱物”突围方面所体现的必然性，如艺术总监制是先于指定管理者制度进入的。也正是基于此，剧场从传统的行政管理走向了新型的艺术管理，剧场摆脱单纯的物理空间状态而融入到艺术创造的综合体系中，由“载体”演变为促进艺术创作与艺术发展的行为“主体”之一，越发成为了艺术创造体系中一个不可或缺且极为活跃的要素。

三、专业化公立剧场的创造性表现

日本专业化公立剧场在剧场法“活性化”原则以及自主事业的旗帜下，总体上呈现出与带有演艺功能的会馆类公立文化设施所不同的样态。

传统的会馆类公立文化设施作为单纯的硬件，长期以来不具备艺术生产功能，而对于大型专业化公共剧场来说，以剧(节)目制作为核心的艺术生产则是其最为根本的竞争力之一。

日本专业化公立剧场从事艺术生产的最大挑战，来自于剧场与演出团体的分离。剧场与演出团体的分离，是日本演剧界的基本状况之一。如果说“有国立剧场而没有国立表演艺术团体”的状况客观存在的话，那么县立级别(日本的“县”相当于我国省级行政单位)的剧场中拥有自己表演团体的也寥寥无几，只有兵库县的皮可罗剧团、静冈县的SPAC剧团等少数几家。

1978年8月，兵库县立尼崎青少年创造剧场(又称“皮可罗剧场”)建成并投入使用，这是日本较早出现的一座地方公立剧场。1983年，从属于该剧场的皮可罗演剧学校正式诞生。尽管皮可罗演剧学校宣称，其办学目的并非培养职业演员，而是通过演剧培养地域文化活动的中坚力量，但该校还是有部分毕业生以成为职业演员为目标而奔向了东京等大城市。皮克罗剧团成立的动因，便与其有一定的关联。皮可罗演剧学校毕业生中有人因在东京搞坏了身体而回到故乡，却又找不到出路而自尽。这一事件极大地触动了曾担任皮可罗剧场副馆长的山根淑子，使她下决心说服当地政府设置一个公立剧团，为致力于演剧事业的年轻人特别是皮可罗演剧学校的毕业生在本地就能获得发挥才华的天地。在山根淑子的不懈努力之下，皮可罗剧团在日本县立剧团尚无先例的情况下于1994年宣告成立。[注]松本茂章：《日本の文化施設を歩く》东京，水曜社，2015年，第193页。

SPAC剧团是1997年开始运营的静冈县舞台艺术中心的一部分。在该中心首任艺术总监铃木忠志的大力推动下，静冈成为了日本全国首家将“创造”确立为事业核心的公立剧场。该中心由静冈艺术剧场与舞台艺术公园两部分构成，与艺术剧场相连接的舞台艺术公园内坐落着排练场以及办公场所、食堂、宿舍等设施，支撑着SPAC剧团的运转的是其创作排演训练的基地。

然而，场团合一的模式毕竟在日本公立剧场中屈指可数。对于一部分没有自己常设剧团的公立剧场，特别是规模较大的公立剧场来说，艺术生产仍是其不可回避的重要使命。关于大部分公立剧场与演出团体相分离的状态，日本国内亦存有两派截然不同的意见。一种观点认为，欧洲国家的公立剧场由于长期以来形成了场团合一的历史传统，因而保证了其制作生产的剧目可以经常轮换式地上演，而日本公立剧场在没有常设演出团体的情况下，最突出问题是剧场制作生产出的剧目难以实现经常性的演出，即便再度上演往往也要一定程度地更换演员阵容。与此相对立的是，另一种观点则认为，剧场普遍不设专有剧团恰恰是日本公立剧场的特点之一。正因为没有特定的专属剧团，致使大部分日本公立剧场形成了开放型的框架，使剧场方面能够更加广泛、自由、灵活地利用整合重构各类艺术资源从事艺术创作与生产，从而避免了观众在某一剧场中总是看到熟悉的面孔，演出风格相对单一的局限。

没有剧团支撑的剧场与没有剧场支撑的剧团，本身可构成相互的支持关系。除了开放式结构下的“主催”(主办)演出之外，公立剧场一般也会以“提携”的方式与剧团进行合作。主催、提携、共催、租场，是较大型的公共剧场普遍具有的公演形态，而前两种均属于自主创造的范畴。剧场方面主导的主催公演，一般有邀请知名演员(他们往往不属于任何剧团而有专属经纪体制)出演的倾向。东京艺术剧场“艺剧eyes”项目，是剧场与剧团之间的一种合作连携模式。[注]参见东京艺术剧场年报。剧场方面根据一定的理念和标准选择剧团进行合作，在以剧团创作为主的前提下，剧场方面对于剧团的创作过程以及相关剧目的企划营销有较为深入的介入，并动用剧场的资源网络展开营销活动，使与之合作的剧团的观众层面及人次得到新的拓展。

公立剧场作为公立文化设施的一部分，其核心要素由“物”向“人”的转移，始于艺术总监职位的设置，是公立剧场从传统公立文化设施中突围的重要一步。在没有专属演出团体的情况下，艺术总监的角色更为重要。他们中的不少人不仅主导着剧场的艺术方向与定位，甚至是剧场艺术生产的直接参与者，如世田谷公共剧场的多部自制剧目由其艺术总监野村万斋主演；彩之国埼玉艺术剧场已故艺术总监蜷川幸雄执导了“彩之国”莎剧系列；东京艺术剧场制作的多部舞台作品出自于担任艺术总监的野田秀树创作的剧本(野田有时也直接担任导演)等等。对于没有专属剧团的剧场来说，艺术生产体系中另一个极为关键重要的角色便是制作人。在开放式剧场从事剧(节)目制作与生产的制作人，需要有效整合各类分散零落的资源，其困难与复杂程度显然比拥有专属剧团的剧场大得多。如果说艺术总监是公立剧场的引领式灵魂，那么制作团队则是以剧目生产为核心的这一类公立剧场的基础性支撑。

与此相关的是，“艺术管理”理念在日本被接受的时间，因为这一时间点与公共剧场体系的形成基本一致，都在二十世纪九十年代初期。“艺术管理”一词在日语中称为“アートマネジメント”。现代日语通常采用片假名的形式直接音译表示外来语，而“アートマネジメント”这个以片假名书写的词汇，正是英语单词“Art Management”的译音(尽管也有日本学者建议以日语汉字的形式将该词意译为“艺术营”，但目前仍普遍使用“アートマネジメント”的音译译法)。由此可见，艺术管理在日本同样是一个由西方引进的外来概念，虽然艺术管理的范畴绝非仅限于演出场馆，但它与公立剧场体系几乎同一时期在日本社会中扎下根来，却是富含深意的。“艺术管理”与“公立剧场体系”的时间重合，从某种意义上说，既是公立剧场“箱物”突围的表现形态，也是“箱物”突围的必要条件。专业化公立剧场体系初建的二十世纪九十年代，正是艺术管理理念在日本开始成气候之时。然而，当时的日本尚处于泡沫经济的末期，因而此时的艺术管理概念主要针对的是企业如何对于艺术进行支持与赞助这一议题而来。随着泡沫经济时代的终结，企业赞助艺术的话题迅速降温，艺术管理的焦点才转向了数量庞大的公立文化设施在泡沫经济破灭的情况下如何转型的问题。二十一世纪初指定管理者制度的确立，正式宣告公立剧场由行政管理的模式最终导向艺术管理，剧场自主事业的开展实施是其最为明显的表现，也成为公立剧场的一种身份表达。

在这样的结构框架下，剧场内部“人”的要素已相当明显，甚至剧场自身面临的最现实的挑战也与此直接相联，即剧场运营管理专业化人才的匮乏。总体而言，日本演剧事业较少直接依靠大学的力量，艺术管理人才也同样如此。另一方面，日本职业体系中长期以来又形成较为完备的多类型的研修培训体制，其中部分公立剧场也相应地承担起了人才研修培训的任务。

地方级公立剧场开展的人才培训最初从表演类开始。近年来，部分公立剧场则拓展到了艺术管理领域。东京艺术剧场设有专门负责人才培训的部门，在东京都的财政支持下，每年面向社会招收若干名免费研修生。为期一年的研修，以演剧和音乐制作为主要内容，方式是理论学习+现场实习+实际项目操作，研修生除了课堂学习外，还须直接参加剧场第一线工作(每名研修生的具体工作内容均不同)，并在研修过程中提交数个企划案、研修报告等。通过这种研修制度，剧场也在一定程度上缓解了在编人员人手不足的矛盾。座·高圆寺的人才培养项目，与立教大学、东京学艺大学等合作，是收费制的全日制培训班。为期两年的学习内容相对广泛，既有表导演艺术、舞台技术等，但也纳入了剧场环境、节目策划等课程。

公立剧场开展的这类人才研修培训的特点是：面向社会招生；一般不要求有相关的职业经历或学科背景；培训与就职不直接挂钩，培训项目完成后，除了一部分研修生有可能进入开办培训班的剧场就职之外，大部分人须另行择业；不颁发学历证书；周期较长，学时一般持续一至两年。由此可见，这种人才研修培训机制与学校很相似，具有较强的公共性、开放性，也弥补了学校在培养这类人才上的不足。公立剧场开展的人才养成事业与职业剧团开设的养成所(研究所)也有比较大的区别。职业剧团开设的养成所，明确以培养职业演员或职业舞台技术人员为目的，而公立剧场的人才培训则并不以此为主要目标，而是着眼于造就以演剧为中心的文化活动的发起者、组织者、管理者。因此，公立剧场的人才培养事实上是为广义的文化管理服务的。当然，目前公立剧场的人才培养的主要问题是规模依然太小，甚至可以说是杯水车薪，跟不上时代发展的需要。

综上所述，以演出策划制作、专业人才养成等为核心的“自主事业”在公立剧场的确立，正使公立剧场开始逐步突破传统上日本文化行政与演剧事业之间的疏离关系，在“剧场法”的“活性化”原则下进一步向创造性引擎与枢纽的方向发展。