集团企业对子公司实施内部控制的问题分析及对策

骆霞

[摘要]企业集团作为一种普遍的组织结构形式，是以资本为主要纽带、以母子公司为主体，由若干法人实体组成的联合体。一般来说，集团企业经营多元化，效益规模化，能综合提升企业的整体竞争水平，但是在一些管理方面存在的问题也不容忽视。较为突出的问题表现在母公司对子公司的内部控制和风险管理方面。集团企业如何对子公司实施有效内控，如何提高内部的控制效率，如何在风险可控的前提下促进企业的持续高效运行，这些都是集团企业所要面临的问题。文章就针对这一系列的问题，从集团企业的角度出发，结合我国市场经济的发展情况，分析集团企业对子公司的内部控制问题，并提出相应的解决方案，以期保障集团企业的持续健康发展。

[关键词]集团企业;子公司;内部控制

[DOI]1013939/jcnkizgsc201929149集团企业是以多样化经营为特点的经济实体。站在企业的角度考虑，要想发展壮大起来，集团化是一重要的战略选择。就一般情况而言，集团企业的各个子公司一方面是独立运营，另一方面又对整个集团整体经营的经济体存在一定程度的影响。因集团经济的组织结构复杂，在经营发展时期集团企业母公司和子公司在利益方面会发生不同程度的冲突，从而对整个集团企业的有序发展产生不良影响。在实际工作中，有些集团企业在面临母公司和子公司利益冲突的时候，往往采取强制服从管理的方式处理，这不仅会加剧母公司与子公司的利益冲突，还会导致子公司对母公司隐瞒或对抗的情况发生，使母子公司呈现对立的状态。这种对立的局面势必会形成集团企业的内部资源消耗，严重损害企业集团的整体利益。如何有效协调二者之间的矛盾是摆在大多数集团企业面前的一个重要难题，它对于集团企业总体战略布局起着至关重要的作用。

1集团企业对子公司实施内部控制的目标

集团企业对于子公司的内控目标，应在合法合规的前提下进行，在《公司内部控制规范——基本规范》体系的指引下制订。企业集团对子公司实施内部控制的首要目标是要为集团的战略管理提供支持和保障。其次，是要保证对子公司投资的安全和完整。建立子公司资产管理制度，同时促进集团企业朝着健康持续的方向稳步发展。

2集团企业对子公司实施内部控制的主要方式

为实现集团企业的整体发展方向统一，确保发展战略目标协调一致，促使集团企业的经济利益最大化，母公司通常会采取以下几种方式加强对子公司的管理。

第一，通过选派公司高层管理人员到子公司任职。高层管理人员包括但不限于董事、廠长、业务经理、财务经理、技术总监等关键岗位人员， 这些关键岗位人员在维护集团企业利益的同时，对子公司治理层面主要行为决策实施监督管理，同时保障子公司的各项管理活动顺利开展。

第二，通过集团企业审计部门或专门审核委员会，对子公司的主要业务活动进行风险控制和审核，实现对子公司业务活动的重点有效监督。

第三，根据国家统一的会计制度，在集团内部母子公司财务报表编制方式、编制范围的统一要求下，编制真实可靠的合并财务报表，为集团企业的全面预算和全面管理提供完整的决策依据。

3我国集团企业对子公司实施内部控制存在的主要问题

31集团企业内部控制不完善

由于集团企业内部由众多子公司组成，管理范围较广泛，管理方式不统一，人员结构庞杂，集团的高管人员不会对每项业务都做到亲力亲为，而大部分的集团企业没有按照国际惯例分设专门委员会，集团企业的控制权在很大程度上掌握在内部人员手中，职责分工不合理，导致内部人员在工作中集控制权、执行权和监督权于一身，造成权利凌驾于内部控制之上的情形。现实情形中存在集团企业内部控制执行力较差的现象，对内外部审计、薪酬激励机制、投融资决策、收购、关联交易等重要业务没有专门监管，对子公司的情况没有定期监督，以至于不能及时发现子公司内部控制运行中存在的问题。当集团企业在对母公司发展筹划方面未将子公司长期发展规划一起纳入时，会导致出现互相冲突、浪费资源和分散资金的情况。

32缺乏风险意识

随着我国经济的高质量发展，市场的竞争与博弈日益激烈，集团企业面临的风险也与日俱增。实践中，有些集团企业对外部的市场风险缺乏预警机制，对内部的战略管理缺乏风险意识，如资产管理没有关键控制点、授权分工不合理、成本管理欠缺等诸多形式。有的集团企业管理人员以内部控制程序烦琐、影响效率为由而无视内控流程。加之对风险的把控能力不强，不能有效识别企业的可控风险和不可控风险，风险评估意识薄弱，不能将风险控制在可承受的范围之内。

33信息的处理能力低

对于集团企业来说，信息的生成传递和沟通是十分重要的。一定数量和质量的信息是集团企业不断发展的重要条件。信息的处理能力是集团企业内部控制中不可或缺的一环。但是在市场形成和发展过程中，非市场行为或者内部控制管理人员工作能力的不足，都会直接造成集团企业母公司对下属众多子公司的经济活动不能及时掌握，形成内部控制缺陷。在合并财务报表方面，母子公司财务信息不准确，也会造成信息披露不真实。这些情况会直接对内部控制的实施产生不利影响，并阻碍到整个集团企业的长远发展。

4集团企业对子公司实施有效内部控制的对策

41完善集团企业的内部控制

对于集团企业来说，应当围绕企业总体战略目标，通过股东大会、董事会的形式依法有效地行使出资人的权力，维护出资人的利益，设计和建立科学合理的内部控制制度。对子公司的发展战略规划、重大担保事项、财务预决算、重大投融资行为和大额的资金运用重点监督和管控。对子公司的内部控制体系建设、重要资产的处置和重要人事任免进行考核和管理，尤其是对于距离较远的异地子公司和境外子公司来说更为重要。因受外部市场环境及企业内部各种因素的影响，内部控制制度也不是一成不变的。为强化内控意识，企业可聘请内控专家或中介机构的审计人员进行监督评价，对监督中发现的内部控制重大缺陷进行落实整改。在综合考虑企业集团总体发展目标、精神文化理念和经济管理要求的同时，不断完善企业的内部控制制度。

集团企业在完善内部控制的过程中，应分清主次，对重要项目重点控制，对非重要项目不控制或简化控制。企业集团对子公司的控制措施一定要产生效果，能够确实地控制风险，权衡实施控制所发生的成本与所获得的收益，保证集团公司对子公司投资资产的安全，不能流于形式。只有成本小于收益时，实施控制才具有效益。

42提高风险意识

基于COSO《企业风险管理—综合框架》，将风险管理提升到企业战略管理层面。要特别重视重大风险的控制，并将风险管理作为内控的主要内容。对重大风险要建立预警机制，将风险分级细化并进行风险评估，有针对性地制定风险预警方案，落实责任部门、责任人和处置程序。对于突发事件应有风险应急处理措施，并根据情况变化，适时调整控制措施。如化工类企业生产安全风险、食品行业食品安全风险、金融业系统安全风险等情况一旦发生，应快速作出应急处理，将损失降到最低。

43高效处理信息

信息与沟通是实施内部控制的重要条件。企业集团应通过现代化的信息技术，建立畅通的信息与沟通制度。加强财务信息系统的建设，保证母子公司会计资料和合并报表的真实完整，利用信息化技术对信息进行集成共享，为企业的战略管理和预算规划提供及时、完整、有价值的决策依据。在搭建统一、高效、开放的信息化平台的同时，为母子公司间进行有效的内部交流、沟通协调奠定基础。

参考文献：

[1]李海霞企业集团母、子公司利益冲突与协调[J].中外企业家，2015（5）：26

[2]边爱萍对企业集团母子公司财务内控制度设计的思考[J].绿色财会，2011，25（5）：189-190