公立医院预算管理存在的问题及对策

隋晓芳

[摘要]随着医疗改革的不断深化，公立医院既迎来了机遇，又迎来了挑战。公立医院面临着医疗市场环境的变化，要想持续发展，就必须强化医院经营管理，以此提升医院的竞争力。作为经营管理的核心之一，预算管理已倍受人们所关注。文章在介绍了公立医院预算管理的定义、特点、原则的基础上，重点分析了公立医院预算管理存在的一些问题，并针对问题提出了相应的优化对策。

[关键词]公立医院;预算管理;问题对策

[DOI]1013939/jcnkizgsc201929114

预算管理对于财务工作者来说，并不陌生，关键是如何做好预算管理工作，使医院稳健发展。医院管理活动是一个复杂的系统，其中预算管理占有重要的地位，有效的预算管理不但能够优化资源配置，还能降低医院运行成本，同时还能提高优质服务，实现社会效益与经济效益的统一。笔者在这里从预算管理的角度出发，对预算的编制、执行、考核、评价等环节进行了分析，同时探讨了上述过程存在的一些不足，并从多方面提出一些改进意见，希望对今后工作有所帮助。

1公立医院预算管理的定义、特点和原则

第一，定义。医院预算管理是指医院根据以往的财务数据以及医疗机构的有关政策制定出本年的經营目标。其目的是促进医院发展战略的实现。

第二，特点。一是实现医院目标的双重性。公立医院具有非盈利的性质，但是在市场经济下，它又具有创造收益，提高经济效益的义务。二是最大限度地优化资源配置。资源配置要以满足广大民生需求为导向。三是预算应具有长远性。预算既满足本年经济发展需要，又要与医院战略保持一致。

第三，原则。预算编制首先要符合国家法律法规，也就是合法性。其次是收支平衡原则，也就是说预算编制要包括全院的所有的收入与支出，并且收入与支出趋近平衡，不能出现赤字。最后是可量化原则，也就是预算包括可以量化的指标，也包括非量化指标，当然非量化指标要经过转换成量化指标，最后进行指标考核。

2目前公立医院预算管理存在的问题

客观地说，预算管理在公立医院刚刚起步，所以预算在编制上、执行上、考核上还存在许多问题，下面就进行具体分析。

21预算的编制

预算编制有“由上到下”“由下到上”“上下结合”三种方式，医院一般都实行“由上到下”方式，即首先由预算部门下达预算指标;各个科室根据上级下达的指标详细编制预算，进行上报;预算先进行审核;最后院领导班子进行研究确认，将批准的预算下达到各个部门去执行。这个过程中，存在以下不足。

第一，前期准备不足。年年编制预算，许多医院就将预算理解为本年度经营活动的一系列规划，而忽略了其长远性。另外在编制预算时，也没有对以往预算与实际经营状况加以对比分析，这样在找不出问题的情况下进行预算编制，其效果是可想而知的。再有多数医院预算管理机构，在编制预算前，不深入现场取得第一手资料，而是看往年资料，缺乏与基层的沟通，这些都不利于后期编制。

第二，参与编制预算的人数较少。医院预算一般由财务 部门编制，其他部门要配合其工作，这就让许多人认为预算是财务部门的“独角戏”，其他人员是辅助其工作，也就是说与其他部门关系不大。这样一来，有很多部门不配合其工作，有的部门为了抢占资源而夸大其事实，其结果是许多部门没有积极地参与预算管理工作，他们对预算管理起着消极作用，这影响预算编制的质量与效果。

第三，编制方法单一。多数医院一般都采用增量预算法进行编制预算，这种预算编制是在原数据的基础上，进行增减变化，当然一般都是增加。这种方法适合在计划体制下，变动均匀的情况下，如今在市场经济下，虽然这种编制方法简单、易懂，但是容易产生分配不均，影响部门之间的和谐，也不能真实地反映各个部门的需求。

第四，内容不够全面。前面已经说过，预算要包括全部收入与支出，但是公立医院在编制收入时，一般包括财政补助收入，事业单位收入，而其他收入中，如一些营业收入和捐赠收入等没有纳入收入编制预算中来。在支出预算编制过程中，编制了业务支出，而大型设备等其他项目的预算也没有编进来，这些都使得预算编制不够严谨。

22预算的执行

第一，执行缺乏积极性。医院预算由于是垂直下发的，并且实行垂直领导与控制，所以导致一些部门为了完成任务而完成，他们工作没有积极性，缺乏动力，甚至出现了为完成任务而损害了患者的利益，从而影响医患关系，更影响公立医院的声誉。

第二，执行中缺乏适当的“弹性”。预算具有严肃性，但是预算不是静止不动的，而是动态中的相对静止，这就要求预算在执行过程中要具有适当的灵活性。但是多数医院，要么将预算看作是静止不动的，一切都按计划执行;要么是在执行过程中，变化比计划还要快，一些部门想方设法找原因，变更不利于自身的预算，这些都不利于预算的执行。

23预算的考核评价

考核评价在预算管理中占有重要位置，没有考核评价，预算管理将成为形式。有很多公立医院在预算考核时，仅仅根据敏感的财务性指标，而没有病人满意度等非财务性指标，从而导致医院财务指标、客户满意度、内部流程、学习与增长四大项维度不能平衡，这样的考核是不完整的。另外在考核不佳的基础上，评价也是纸上谈兵，毫无意义。

3关于做好公立医院预算管理工作的建议

31预算的编制

第一，做好充足的准备工作。预算不单单体现一个年度的经营计划，也是医院发展战略的体现，所以首先预算要紧紧围绕战略出发。其次编制预算前，医院预算部门要对以往预算进行分析，总结经验，找出不足，加以改进。再有预算管理者要深入各个科室进行调研，一边听取基层的意见，一边加以论证预算的可行性。最后要根据国家的有关医疗基本政策编制预算，这样的预算才能准确定位。

第二，全员参与预算管理。预算具有全员性，所以全院医护人员都有参与预算管理的权利，也都有监督预算管理的义务，因此预算不是财务部門的“专利”，各个部门都有责任与义务参与预算管理。医院应该宣传预算管理的重要性以及其与每名员工的关系，预算管理部门也要召开各个部门大会，加强各个部门在预算编制过程中能动性的发挥，医院也要为大家提供一个良好的信息平台，将医院的利益、科室的利益、个人的利益紧密相连，集思广益，畅所欲言，使公立医院有限资源得到最佳配置。

第三，选择最佳编制方式。首先医院最好选择“上下结合”式编制方法，这样可以听取基层各个科室的意见，并且也能反复地修改预算，使预算达到最佳合理状态。另外也可以将增量预算与零基预算结合起来编制，还可以引进滚动预算编制法来编制资本性支出。总之多种预算编制方法综合运用，打破单一性编制方法。

第四，内容要全面。预算编制要从多角度、多维度出发，尽量将医院经营活动全部包含预算中，不能仅仅重视预算的支出，而忽视预算的收入。如果预算编制内容不全面，则预算执行就与计划相差甚远，给预算执行带来困难，使预算达不到预期效果，最终给医院管理带来很大不便。

32预算的执行

编制再好的预算，如果不认真地执行，那么前期的一切努力都是“有花无果”，白白地浪费，因此预算的执行是关键。医院要切实抓好预算执行环节，不但要抓结果，更要抓过程;不但要抓数量，更要抓质量。另外预算的监督管理部门要定期与不定期地对预算的执行情况进行检查与抽查，对其结果给予必要的处置，杜绝编制预算是为了要资金的思想，将预算执行全过程地跟踪到底。

33预算的考核评价

预算的考核与评价既是对本年度预算工作的总结，也是下年度预算编制的基础，所以也是预算管理的关键一步。医院要通过考核与评价，找出工作中的不足，分析原因，提出改进措施，使预算在不断完善中前进。同时要坚持预算考核的科学性，要将平衡记分卡原理引进预算考核中来，使预算考核与评价达到全面平衡的效果。

4结语

综合分析，医院全面预算管理是复杂的综合的系统工程，它离不开领导的支持，也离不开全体员工的积极参与，更离不开患者及家属的配合。医院只有从多方面着手建设预算管理工作，才能实现总体管理水平的提高。

参考文献：

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