新经济形势下房地产成本管理要点

浦学慧

（融创（上海）商业置业有限公司，上海 200032）

1 房地产成本管理的特点

房地产成本管理具有多方面特征，系统性、动态性以及全面性；对于系统性，主要源于其在项目建设全过程中的作用，在决策、规划、设计以及销售等环节都发挥作用。也就是说，要以项目全流程为背景，在各个环节落实成本预测、控制以及分析工作；对于动态性特征，与其较长的周期息息相关，深受政策以及经济环境的制约，市场环境多变，加剧成本管理的难度。另外，要落实成本监测，重视对成本管理进行检查，以便及时发现成本管理中的不足，构建动态性应对策略；房地产成本管理极具全面性特征，主要源于其高度的集成性。具体讲，在房地产项目中，涉及多个主体，涵盖咨询、设计、施工、监理以及造价等多个单位，因此，成本管理需要具有全局性，做好整体规划，对管理范畴、内容以及目标进行明确，以有效防止漏洞的发生。

2 房地产成本管理的必然性

2.1 成本管理是维护行业稳定发展的根本

对于房地产行业，其自身极具特殊性，深受国家政治以及经济环境的影响，与市场环境息息相关。当前，房地产市场相对成熟，房地产企业销售业绩差距逐渐缩小，依托科学的成本管理，能够有效维护既定目标的稳定性，有利于获取更加有利的竞争地位。

2.2 发挥成本指标的指导作用，维护企业长远与可持续发展

依托合理的成本控制，既有利于工程质量的提升，又能合理降低成本投入，切实提升企业利润，强化行业的可持续发展，实现市场竞争力的有效增强，有效缓解外部压力，充分发挥经营管理的作用。成本管理经济指标综合性突出，使得企业各项运营获取更加合理的指导，各个环节的工作得到妥善落实，更显高效性，以成本指标为依据，为房地产企业的长远发展营造更加优质的环境。

3 房地产成本管理中存在的问题

3.1 成本管理观念不强，尚未渗透在项目全过程

当前，房地产企业缺乏较强的整体管理观念，更多的是以合同为基准，进行付款与施工进度的比对，忽视成本管理在资金与工程进度方面的影响力。另外，成本管理人员缺乏对职能的准确界定，工程资金与进度的分析脱离实际，工程质量备受挑战，威胁整个工程经济效益的获取。除此之外，成本管理缺乏全员性、全过程性以及全方位性，漏洞较多，部门之间的协作不强，影响成本管理的效果，尤其是精细化管理尚未得到落实。

3.2 缺乏健全的成本管理体系，制度性保障作用薄弱

首先，成本管理理念缺乏科学性，成本管理思维匮乏，高层与员工的现金成本理念不足。其次，房地产企业尚未构建完善的成本管理体系，成本管理行为未渗透在工程项目全流程中，管理体系混乱，责任机制不健全，尤其缺乏针对工程进度、质量以及支出的反馈体系，很难在第一时间发现与处理问题。例如，忽视前期预测，重点放在事后问题的处理方面，遗留问题较多，处理起来极具复杂性，影响工期与进度。由此可见，成本管理体系是成本管理的根本，一旦缺乏健全性与完善性，势必影响整个工程的有序开展，阻碍工程目标的实现，威胁企业的长远发展。

3.3 传统成本核算模式缺乏完善性，不适应性突出

在房地产成本管理中，传统的方式为前期成本管理，以成本核算为基础，更多关注的是对问题的事后处理，缺乏对事前的预测以及过程的控制，很难实现对项目建设中各种问题的有效应对，势必引发更大经济损失，与新时期房地产企业管理要求不相适应，引发利润的下降，制约经济收益的获取。

4 新经济形势下房地产成本管理要点

4.1 积极构建目标成本管理制度，发挥对工程项目的引导性作用

对于目标成本管理制度而言，其以预设目标为前提，以求在规定时间范围内完成既定目标。这一成本管理制度渗透与贯穿在整个项目全过程，实现对成本的实时掌控。目标成本管理制度在全员范围内产生巨大影响力，依托成本预算，强化任务细化，对职责进行明确，促使各个部门密切配合，充分体会到成本目标与自身利益的密切关系，以成本目标为依据，促进项目的有序开展。另外，在完成成本目标的过程中，需要进行积极优化与完善，寻找差距，分析原因，采取针对性措施，强化成本管理效果的实现，切实提升利润水平。

4.2 落实动静结合双重控制机制，强化成本状态的全面掌控

立足新经济形势，房地产成本管理工作的开展需要采取动静相结合的方式，强化双重控制的实现，促进二者有机结合，实现对工程整体进度的有效控制。对于工程而言，任何环节出现问题，成本管理都很难维持不变，因此，需要重视将环节进行有机融合，采取动静态双重控制手段，以便及时应对成本管理的变动情况，降低突发情况发生概率，避免造成成本增加，切实提升成本管理的操作性与控制性，实现对成本情况的实时掌控，这对加快实现既定成本目标具有重要作用。

4.3 结合项目阶段，强化成本管理的全过程性

4.3.1 落实前期预算工作

当前，很多企业忽视设计阶段以及造价阶段的预算工作，尚未真正认识到造价控制的现实意义，更多关注的是项目施工阶段，诱发资金使用超预算现象。因此，如果将成本管理中的预算支出控制落实在工程前期，能够很大程度上减少损失。另外，要将成本控制落实在前期准备阶段，做好整体规划，尤其重视对常见问题的预警，有针对性地进行应对。

4.3.2 做好投资决策阶段的成本控制工作

企业各个部门需要发挥合力，配合财务部门工作，尽可能实现对项目全过程投资费用的准确核算，包含土地成本、造价、资金以及管理费用等，同时，核算要力求完整性，将预算、估算以及评价进行有机融合。企业决策层与管理层需要积极参与其中。立足投资决策阶段，做好对市场环境的充分调研，明确市场发展动态，形成项目方案，而后进行总体评估，实现对造价的有效规划，强化数据信息的有力支撑。

4.3.3 贯彻落实全面预算的管理理念

房地产企业对项目全面预算管理给予重视，实施成本事先预测与控制，有效避免了诸多因资金不足诱发的延期问题。企业要结合实际，将成本管理落实在施工之前、施工中以及竣工后期，将全面预算管理思维渗透在项目建设之中。全面预算开始于工程准备招标之前，结合工程实际，实施全面预算管理。依托科学高效的预算分析与考核机制，力求预算与评价的精准性。

4.3.4 严格把控工程项目实施阶段的成本控制。

首先，做好方案成本的控制。要以建筑设计图纸为依据，尤其关注非常规施工方案，善于对其进行总结分析，重视与设计、工程等管理部门进行交流，落实方案与现场施工的监控与审核。

其次，做好材料把控工作，落实预算标准的执行工作，严格把控材料用量，达到对各种费用使用情况的及时总结，强化成本的有力管控。材料申报程序如图1所示。

图1 材料申报程序

对材料采购来源进行控制，及时出具材料采购清单，交付管理层进行审批，维护材料渠道的正规性，保障质量与价格的最优性，强化成本节约，维护房地产成本管理的合理性与标准性。材料申报程序如图1。另外，材料现场管理工作不容忽视，由专门的部门进行材料管理工作，实现对进货渠道、价格、材料用量的全面掌控，对清单进行核查，保障数量与质量的达标性。

再次，控制质量，避免因质量问题而引发的成本增加。通常，质量问题源于多方面，极具多元化性，缺乏较强的针对性，责任划分难度较大，最终由企业承担，势必造成成本的增加。也就是说，施工中的责任落实十分关键，需要落实到部门，避免质量问题诱发的成本增加。

最后，在工程竣工之后，要结合各个部门申报的发票，对费用进行核对，尤其关注工程变更涉及的费用。对现场进度与质量进行审核，考察其与标准的契合性，合格之后才可以进行尾款的结清，防止进度与款项不符。一旦出现未交付的项目，房地产企业按照要求对其进行处理。

5 结语

综上，对于房地产企业，成本管理贯穿于项目全过程，成本管理控制体系的完善是当前房地产企业的重要工作。因此，要立足新的经济发展背景，结合行业特征，准确掌握成本管理的含义，明确其在房地产领域中的特征，正视发展中存在的不足，有针对性地构建行之有效的解决策略，重视全员参与，构建先进的成本管理思维，将其渗透在整个项目发展全过程。依托高效的成本管理机制，切实提升房地产企业成本管理水平，实现全面性与及时性，有效保障经济效益，提高企业竞争力，为其长期与健康发展提供坚实的保障。