华为的“有福同享文化”

邓斌

作为20世纪70年代的军人，任正非身上无疑打上了许多“雷锋”的印记：奉献，激情，自律，吃苦精神。不让雷锋吃亏，就是对勤勤恳恳、任劳任怨、有苦劳不一定有功劳的默默无闻的员工以奖励、支持、鼓励，提倡弘扬这种精神和行为，提高企业员工的道德素养。

怎样推动18万的知识分子队伍长期奋斗，不懈不怠？答案就是：以奋斗者为本，不让雷锋吃亏。怎么给雷锋分配？这涉及到华为的价值分配，是一个动态的系统。我在这里作了一个比较详细的阐述。

在华为工作的11年时间里，因为工作岗位之需，把华为管理之道输送给核心价值客户，获取客户的思想认同，从而增强华为与政企高端客户的粘性，我有机会给那些期待把自己企业建设成本行业“小华为”的企业老板分享华为管理的经验教训，在300余场的分享中，我不止一次被问到，任正非为什么能凝聚18万知识型员工，做到枪声就是命令，指東打东、指西打西？

我的回答是四个字：“分赃文化”。

员工能否干成一件事情，取决于两者：能力和意愿。华为员工的整体能力水平在业界是比较高的，关键是如何把他们的意愿激发出来，而这其中的关键点是把公司的事变成员工自己的事。如何干？其实先祖已经给我们很明确的答案。中华民族历代革命的共同口号都是为了建立一个“大同社会”，通过“打土豪分田地”、“分赃文化”凝聚那些想通过双手改变自己人生的人们。这个逻辑恒久不变，它就是人性！正是基于这个逻辑，任正非从20世纪90年代开始构建的虚拟股权制度，以及随着市场环境变化、员工代际不同而演变来的时间单元计划激励机制，战胜战略竞争对手的重大项目奖机制，破格晋升提名制等，直击人的普遍要求，只因为没有人与提拔和涨薪过不去。

管理学家陈春花教授曾经给企业家们出了一道题：根据你们的管理经验看来，你们认为金钱在激励上是否非常重要？

非常重要（  ）;相当重要（  ）;重要（  ）;不太重要（  ）;不重要（  ）;您的理由是什么？

现场的企业家答案不一，陈教授非常明确给出答案：金钱是非常重要的激励措施。

“事业合伙人”用于华为的价值分配可能并不太贴切，华为的各级干部和员工非常清晰认知：在一起的时间里，要贡献价值，公司给予的一个关键回报就是：符合人性核心诉求的价值的货币化——金钱。

为什么这个措施有效？我们谈有效激励的首要工作：激励对象是谁？他/她的首要诉求是啥？华为的答案：华为的很多员工是农村出来的孩子，首要诉求是提高收入！

通过有效激励，把激励对象和公司绑定在一起，不仅仅是利益共同体，更是命运共同体，不是他/她很爱任正非，而是没有人和钱过不去，以万众之私成就万众之公;而且一群人在赛马，竞争的环境卷裹着每一个华为人往前走，身不由己。

很多人对华为的激励机制有兴趣，我在这里把我的理解与大家分享，大体上分为四块：

1、长期激励：饱和虚拟受限股（公司员工持股计划ESOP，Employee Stock Ownership Plans ），期限——在职期间享有。

2、中长期激励：时间单元计划（TUP，Time Unit Plan）期限——五年滚动增减。

3、中短期激励：年终奖 + 项目专项奖 + 总裁奖——浮动收入，与作战单元收益强挂钩。

4、基本薪酬：薪酬工资——固定收入，保持在业界前25%即可，其实并不高。

高工资、高福利是对企业巨大的威胁。华为的激励机制中，固定收入尽可能控制比较低（近几年因为BAT互联网公司与华为争抢人才，华为才把固定工资提升一些），华为对浮动收入则非常愿意加大，也就是中短期即时激励的部分。这个设计的巧妙之处：降低公司现金流压力（因为薪酬工资等支出是刚性的），员工算上四块的整体收益觉得划得来，但大家没有考虑自由资金的收益（比如用这部分资金投资房产、投资更有价值股票的收益——但华为不允许员工炒股）。

华为近些年坚持获取分享制，在华为内部有规定，员工以上这四块收益分成了两个部分：一个是资本性收益，一个是劳动收益。内部股票分红等资本性收益每年只能分享华为总利润的25%，剩下的75%利润要通过劳动收益分享给当年创造价值的人。从而形成资本性收益：劳动收益=1：3的比例，很大程度上缓解了老员工不再奋斗形成食利阶层、新员工给没有动力拉车的大企业病。

很多企业想向华为学习华为的“分赃文化”，想套用华为的全民持股制，这真的有很大的误区。以我的观察，“分赃”有三个层面：1、“有赃”可分;2、有“分赃”的胸襟;3、有分赃的机制。

有“赃”可分

我仔细研究任正非30年来对管理变革的讲话，任正非在华为发展的各个阶段都非常强调增长，时时警惕公司业务萎缩，萎缩会带来很大的管理问题，华为必须保持合理的增长速度，即使有问题也不能停下来，而是在前进中调整，在高速飞驰中换轮胎，在扩张中消化内部矛盾。虽然他有时也提醒员工注意精细化管理，但其目的也是为了扩张不陷入混乱。为什么这样？这是因为华为所在信息与通信领域，是一个看不到边际的大草原，其广阔的市场和丰厚的利润，只要把握好节奏扩张，就会有足够的“肉”来养“狼”，有“赃”可分是“分赃”文化得以落实的前提，使得虚拟受限股分红机制有现实意义。这背后都是通信行业的高利润在支撑，你企业所在的赛道是否具备这个特征？是否“有赃”可分，是非常关键的问题。

有“分赃”的胸襟

很多企业老板都想向华为学习如何“分赃”，但到了企业真正涉及到“分赃”时，却给人才预设了很多苛刻的对赌型激励条款，有时候我看到他们列的激励条款，不禁想起小时候街边的“耍猴”场景，人才感到极大的不信任，怎么会与你一条心？很多人认为任正非是一位“傻老头”，有钱到处撒，华为给员工的待遇普遍是超配的，也就是说一开始给你的钱超过你的预期，是Overpay的，你拿到钱时觉得老板太大方了，自己干的那点活对不起老板给的待遇，得赶紧多做点贡献，对得起老板，也避免时间长了变废了，还是要赶紧做出价值，也就甘愿被来回调动折腾。其实，对一群能力本身不错的知识型员工而言，他们内心认为：最不可辜负的是信任！

由于每年不断稀释、不断配股，华为的“股票”盘子越来越大，所有者的持股比例越来越低，最典型的就是任总本人的持股比例只有1.01%，所有者持股比例在一家未上市公司中是1.01%，这个在世界上找不到第二家（华为的员工股票结构中没有一股外部股，全部是员工持股，任正非在维护所有者的控制权方面，并不因为股权不断稀释而被削弱）。最关键的是，因为所有者“分赃”的胸怀，他敢把这个股票盘子不断做大，吸引更多的新员工，给他们授权，给他们配股，从而良性循环。

有“分赃”的机制

华为的“分赃”机制中，有一个跟外界人怎么解释都解释不通的、外界人也很难理解的现象就是：到目前为止，华为销售体系是没有提成的。華为18.8万人，销售服务人员超过1/3，没有任何提成！华为的考核机制基于奖金制和股权、TUP期权的激励，为什么是这样？因为在华为，任何一项工作是无法通过单一的项目团队或个人凭借一己之力去完成的，它是得依靠整个体系的力量去协作完成的，涉及到横向的产品维度、纵向的客户维度、以及指挥横向纵向作战的区域维度，所以没办法用提成制来设计“分赃”机制。华为这家公司，非常善于“打群架”，斯文一点的说法是：聚合智慧。30年来，华为人形成了“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化，构建了一个导向冲锋的分配机制。

“事业合伙人”用于华为的价值分配可能并不太贴切，华为的各级干部和员工非常清晰认知：在一起的时间里，要贡献价值，公司给予的一个关键回报就是：符合人性核心诉求的价值的货币化——金钱。

去年底，我给一家制药集团型企业的高管团队讲授《华为管理之道》，课间休息抽烟时，一位高管回忆起他在企业20年里最快乐的时光是20世纪90年代，老板拿着麻袋装钱来激励营销与销售部，以至于三更半夜他们部门那栋楼灯火通明，每个人像打了鸡血那样往前冲，遗憾的是，半年之后再也没有了——因为分配不均，导致内斗矛盾重重而停止。“不患寡、患不均”，“均”不是“平均”，而是“规则”，分配的机制，这不仅仅是一门技术，更是一门艺术：华为薪酬管理政策，一方面让员工比业界平均收入要高，另一方面不断去调整避免它过高，过高了以后就没有动力了，你一年拿2000万，你还会有奋斗精神吗？按照正常人的人性，就不会奋斗了。任正非说：猪养得太肥，连哼哼声都没了。这也是华为坚持不上市的一个重要原因。华为的激励方法在不断的动态调整，就是为了应对人性的惰怠和贪婪。

我在这里把华为的虚拟饱和受限股（ESOP）和时间单元计划（TUP）稍微展开一下。

关于虚拟饱和受限股（ESOP）

任正非认为通信产业竞争非常激励：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数百人、数千人、数万人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”

华为的激励机制，希望从根本上解决企业能不能成长起来，能不能做大做强的源头性问题：广大员工的长期激励问题是否有方法？从而选择了员工持股计划，放弃对少数高层经营者的股票期权激励。

1990年左右，华为为了解决资金链紧张问题，建立了职工内部持股制度，不断演进至今，业界所称“华为的股票”，华为内称“虚拟饱和受限股”。

每个营业年度，华为按照员工在公司工作的年限、职级、业绩表现、劳动态度等指标，确定符合条件的员工可以购买的股权数，员工可以选择购买或放弃。股票在员工离开公司时由工会回购（在华为工作满8年，年龄45岁可向公司申请“退休”，公司批准后，可保留股票分红权5年，但股数是逐年减少）。

30年来，华为人形成了“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化，构建了一个导向冲锋的分配机制。

这不是通常意义的股票，标准股票有三权：决策权、转让权、分红权;华为虚拟饱和受限股员工只享有分红收益和股本的增值收益，但股本增值被严格控制;本质上而是一种利润的分享制度，它只不过是借助股票这种形式，使它的分配更合理。这并非退休金保障制度，在最早设立虚拟受限股时，华为就明确提出这是基于“利润分享、利益绑定”的机制。

很多人问：华为的股权虚拟受限股为什么可持续？每年可分红。员工看好公司的盈利能力，把自己的钱投入到公司中，每一年公司给你可观稳定的收入（主要体现在分红上）。最开始大家都持怀疑态度，2002年“华为的冬天”期间，1元/股，各部门头头按部门人头去分派购股任务都无法完成，大家担心是庞氏骗局。30年来任正非坚持这项机制，作比较大范围的利益分享（目前华为18万人中，超过9万人持有公司的股票），平均年收益20%以上，2010年达到年收益近60%。从历史来看，员工至今没有承担过风险（虽然签署协议时都要求风险自负，不保本），大家于是对公司股票很有信心。

我们再刨根去问：为什么每年可分红那么高？因为公司保持有效增长。华为30年历史上，除了华为的冬天2002年是轻微负增长之外，一直都是正增长。华为特别强调：必须是有利润的收入，而且是有现金流的利润，不太注重资产多大。只有足够的羊，才能吸引狼，而只有在肥沃广阔的大草原，才能吸引羊。“增长、增长、增长”任正非内部自始至终首要强调的。这是为什么在前面我强调“有脏可分”是“分赃”文化的第一步。

当然，任何激励机制都有局限性的，华为虚拟饱和受限股也有着自身的局限性：

因为法律的限定，华为虚拟饱和受限股只限于授予大陆员工，不能给外籍、港澳台员工授予，随着华为全球化（目前海外收入占比70%），弊端越来越明显：中方員工很稳定，外籍员工流失率很大，曾经一度每年流失达到30% ，需要寻找新的激励机制。

虚拟饱和受限股没有期限，只要员工在职就一直享用分红收益，没有退出机制，这样老员工就能一劳永逸，靠分红就够了，把工资当零花钱，绩效差一些也不在乎，对公司考核不在乎，对新员工的激活有较大的负面影响。

新员工购买力有限，7.85元/股，如果配5万股，就得掏出40万，压力太大，因此不少新员工选择放弃购买，一旦放弃购买，虚拟饱和受限股就失去了设计的初衷——“利益绑定”。

关于时间单元计划（TUP）

为了避免虚拟饱和受限股（ESOP）的弊端，2013年华为以总裁办电子邮件240号出文《正确的价值观和干部队伍引领华为走向长久成功》，推出TUP激励机制，这是一种5年期的激励方案，有退出机制，推动员工导向奋斗，追求高绩效。这篇文章中，任正非谈到“提高工资、奖金等短期激励手段的市场定位水平，增强对优秀人才获取和保留的竞争力。丰富中长期激励手段（逐步在全公司范围内实施TUP），消除‘一劳永逸、少劳多获的弊端，使长期激励覆盖到所有华为员工，将共同奋斗、共同创造、共同分享的文化落到实处。”

华为的激励方法在不断的动态调整，就是为了应对人性的惰怠和贪婪。

TUP，全称Time Unit Plan，直译为“时间单位计划”。是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（在华为，当前设置N=5）。可以称之为“奖金期权计划”。TUP本质上是一种特殊的奖金，是基于员工历史贡献和未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权。

TUP是如何实施的呢？华为5年TUP计划，采取的是“递延+递增”的分配方案。操作方法举例如下：

假如某年给予TUP的授予资格，配了10000个单位，虚拟面值假如每单元为1元。

第一年，没有分红权;第二年，获取10000×1/3 分红权;第三年，获取10000×2/3 分红权;第四年，全额获取10000个单位的100%分红权;第五年，在全额获取100%分红权的同时，另外进行本金升值结算，如果本金升值到3元，则第五年获取的回报是：全额分红+10000×（3-1）。同时对这10000个TUP单位进行权益全部清零。

这么一个基于员工历史贡献和公司未来发展前途来确定的一种长期但非永久的奖金分配权制度，几近完美，但任何激励机制都有局限，TUP激励机制也不例外。关键点在于它不需要员工花钱购买，而是用配股的方式来给员工配一定额度，免费赠送，那就削弱了员工的风险。削弱了风险以后，员工也就不重视这个股票是亏了还是赚了，反正他自己是没有掏钱的。激励力度自然没有像虚拟饱和受限股那么明显。

我们经常戏称，华为的激励除了分钱还是分钱。华为30年构建的文化本质上是“分赃文化”，而且是就地“分赃”。任正非是人性大师，知道这18万知识型员工真正在乎啥，很直接地给，不绕弯子，任正非有一次在内部会议谈到：“什么是人才？钱给多了就是人才！”对于这群有能力的知识型员工而言，不谈虚的，才能做到指东打东、指西打西，令行禁止，征战全球。

* 本文作者为前华为中国区规划咨询总监，现为书享界创始人，著有《华为管理之道》