绿源营销变革先抓人才能力

张劲松

来自金钱和权力所刺激的成就动机等外部动机对人的驱动力并不持续，并不可靠。相反，来自哈佛大学商学院的一项研究表明，人会长期受到“意义”的激励。让员工觉得工作有意义，会长期驱动员工克服工作中不可避免的消极情绪和困难，产出高绩效。

电动车公司——绿源集团，从团队到人才各个层面对营销系统进行全面升级，背后的原因，来自于营销工作面临的前所未有的挑战。

首先市场群体越来越碎片化，消费者的需求越来越个性和细分，多变。而接触消费者的媒体渠道也在经历一场去中心化的变革，上个世纪借助几个主要媒体渠道从而大规模触及客户的时代，已经一去不复返。越来越多的企业发现，过去所用的营销手段开始失效。降价促销，媒体轰炸的效率大不如前。在产品信息可以充分获取和完全竞争的市场环境下，顾客的选择越来越多，口味越来越挑剔，对产品之外的服务体验的要求也原来越高。

在内部管理上，也毋庸置疑，数字化时代的营销工作正在面临一场变革。基于大数据工具的有效使用，市场信息可以在第一时间传达到集团总部。在对数据进行整理和提炼后，不同渠道，不同区域，不同客户群体的状态可以一目了然。这个时候就需要营销人员针对市场情况快速反应。而快速反应的背后，既需要一套更加扁平，更加快捷的组织架构，来支撑全国乃至全球的营销工作，又对营销团队的专业素质，提出了更高的要求。需要营销人员的策略和行动，更加科学理性。

面对这一系列问题，绿源集团对营销团队展开了一系列从团队到人才的全面变革。

重塑组织职能

依据企业所在的价值链，将分布在价值创造的各个环节的企业组织和职能进行梳理，是组织职能建立的基本依据。在战略迭代时，依赖于一些战略规划工具的使用，从财务、客户、内部运营、学习与成长等维度，将组织的战略落地，据此再对组织和职能进行调整。这种建立在行业价值链和战略方向基础上的组织职能，最主要的问题是忽视了人类社会科技发展对信息等传递方式的变革，从而可能对组织职能产生的影响。

绿源集团在今年对数据系统进行了全面升级，全国范围内所有网点的销售数据都可以在第一时间传回集团数字中心。也就是说集团可以在第一时间精确掌握一线的销售情况并作出反应。集团数字中心也同时建立起呼叫中心，集中对消费者的问询进行反馈。

这样的变化至少会造成两个影响。一个是可以将原来分布在销售第一线的18个战区的职能从一些重复性的事务性工作中解放出来，充分发挥服务客户的价值;另一个是将传统的自上而下的销售策略进一步变革，从销售一线传回来的数据，会直接影响总部的销售策略。基于这两个影响，对营销职能进行重新梳理刻不容缓。传统的自上而下的垂直管理方式已经显然不再适合这样的管理模式。需要营销组织更加扁平，更加灵活，更加贴近客户。

因此公司总部决定重购营销组织职能。首先在总部成立营销服务中心，集中处理一线销售客户的数据和服务诉求。其次精简一线业务团队。将原先的8个战区划为五大战区。从区域和职能上进行交叉管理。充分调动总部资源支持一线的销售业务。以及成立最高的营销指挥中心，依据一线数据等情况对营销业务进行快速决策。

人才全面升级

首先要回答一个问题，在公司内部到底要不要提倡企业文化，提倡价值观。

建立一支既具有专业素养又有充分凝聚力的队伍，是大多数管理者的共识。数据显示在一次针对中国公司企业文化工作的调研中，有超过一半的人事团队对这个问题持消极态度。不少团队认为企业文化和价值观只是走走形式。在公司发展中并没有起到实际作用。对于管理者来说，虽然大家对团队文化在公司管理中起到的积极作用有共识，但是也对文化和价值观如何有效落地充满困惑。

文化和价值观的落地，首要是让企业和员工拥有“心灵契约”。

绝大多数在职场生涯中输出非凡绩效的企业高管，都具有极强的成就动机。顾问团队对客户高管取得成功的职业特质进行调研，被提到次数最多的，就是”成就动机“。

成就动机来自于哪里？

来自金钱和权力所刺激的成就动机等外部动机对人的驱动力并不持续，并不可靠。这一点已经被心理学的相关研究所证明。相反，来自哈佛大学商学院的一项研究表明，人会长期受到“意义”的激励。让员工觉得工作有意义，会长期驱动员工克服工作中不可避免的消极情绪和困难，产出高绩效。

在团队训练中让员工对企业的创业历程，创始人事迹如数家珍，是在“意义”层面形成心灵契约的有效方式。美国海军陆战队的团队文化的建设，一度以来成为美国上市公司团队文化建设学习和效仿的标杆。海军陆战队在新兵训练时要求对团队历史和著名事迹记忆背诵。这些看起来笨的办法居然是文化落地中最有效的办法。

除了和员工在价值观层面达成心灵契约，绿源还加入了类似公务员选拔的体能标准和行测等内容。对跑市场的营销人员不仅有体力上的要求，还对逻辑思维和学习能力有要求。在这场变革开启之前，绿源集团已经确立了市场竞争的战略基石，既是依靠产品的质量和服务取胜。这就要求营销队伍向专家型销售转变角色。要求营销队伍对产品特点，技术优势非常熟悉。对绿源集团新产品的“黑科技”能够给了然于胸。这对营销队伍逻辑思维能力，快速学习能力便有了新的要求。

从领导力和潜力入手科学管理人才发展工作

人才发展工作，需要回答四个核心问题：需要什么样的人才？现有人员差距在哪？现有人员如何进步？如何促进这种进步？要回答这四个问题，需要企业明确自己的战略、绩效和人才管理模型，需要对现有人才进行测评与差距分析，明确发展和培训体系，同时在企业管理的薪酬、任用、绩效等模块给予实际的支持。

我们必须承认，人类社会发展到今天，人才的评价难度越来越大。今天对人才的测评，面对是能力冰山底层最隐形的部分。再加上一些业已证明具有卓越成就的高管并不意味着在新的职位、新的业务当中仍然能够发挥作用，以及一些正在成长当中的潜在领导者在未来的岗位中可能更有影响力，人才测评工作几乎是企业人才发展当中最为挑战的工作。

因此要对人才的能力表现和发展潜力进行全面关注。绿源对领导力分解为结果导向，战略导向、合作和影响、团队领导力、发展组织能力、变革能力、市场洞察、包容度等八个维度，在面对不同的业务特征时，对这八个维度的衡量比重再进行微调。比如如果运营一个创业型组织，会在领导力层面着重要求结果导向、战略导向、发展组织能力、市场洞察等四大维度。并进行综合打分。顾问团队在对全球数百家公司，数千名高管的测评当中，获得优秀分数的高管不到1%，而获得良好分数的可以达到10%，所有涉及到C-level岗位的高管领导力打分必须达到及格线。绿源集团的高管全部打分都在及格线以上。

绿源对潜力人才的甄别，从好奇心，耐挫力，洞察力，影响力四大维度入手，对潜力进行综合评价。从团队发展的角度来看，领导力潜力比领导力表现更为重要。绿源集团营销团队的高管在我们的测评中，不仅领导力表现得分较高，潜力得分也非常高。

测评的目的是发展。领导力的发展依赖于自我认知，领导力潜力的发展依赖于不断学习和反思。因此绿源集团开始学习型组织的建设。在集团层面提出学习和读书计划。在团队内部成立领导力发展互助小组，倡导积极地沟通与反馈，从领导力层面帮助人才进行自我认知和自我发展。领导力理论认为在工作当中我们最不了解的可能是自己。自我认知水平往往和一个人的领导力的高低具有直接的正相关。每个人都有自己的优势价值和短板。因此，自我認知可以说是领导力发展的第一步。

* 作者系乐博学坊高级合伙人，领导力中心总经理