加强流程管理使项目计划组织有序可控

Strengthening Process Management to Make Project Planning Organization Orderly and Controllable

TIAN Zhi-min

摘要：为了合理地计划、组织、协调、控制和管理好工程项目建设中多方面的工作，需要明确施工合同的管理流程。本文针对临时筹建项目部的整体素质有限，多部门间的多次交接沟通不畅，以及整体业务流程中多有欠缺的实际情况，提出了明确执行标准，做事有章可循，人员分工明确，岗位职责清晰，用制度管人等对策，以确保流程有效执行，希望能对相关人员有一定帮助。

Abstract： In order to reasonably plan， organize， coordinate， control and manage many aspects of project construction， it is necessary to clarify the management process of the construction contract. In this paper， in view of the situations that the overall quality of the temporary preparatory project department is limited， the multiple handovers between multiple departments are not smooth， and the actual situation of the overall business process is lacking， the countermeasures are proposed， including clearly implement standards， doing things with rules， clear division of labor， clear job responsibilities， use system for labor management， to ensure the effective implementation of the process and help the relevant personnel.

关键词：工程施工;合同管理流程;对策

Key words： engineering construction;contract management process;countermeasures

中图分类号：TU723.1                                    文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）32-0132-04

0  引言

工程施工管理具有技术密集、专业众多、交叉施工等特点，同时还要受工程设计、设备和材料的采购运输和其他许多工程外部因素的影响。人员流动较大，工作标准、制度流程交接频繁，接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位。流程责任人界定模糊，经常发生各部门衔接困难找不到具体的责任人的情况。管理者没有流程管理和控制意识，往往喜欢依靠个人的行政指令随意更改流程，导致归口管理部门常常不知所措、无法监控，经营活动效率低下，执行力不高，久而久之就导致制度流程执行力减弱，项目施工成本增加。

本文对施工合同履行和流程管理现状及存在的一些问题做简要的分析，并针对以上问题，结合工作实际，就管理人员的培养和管控的关键环节提出几点可行性对策。

1  明确执行标准

临时筹建项目部的整体素质不够高，管理人员及部分工程技术人员，投资效益观念淡薄，缺乏施工合同意识，缺少造价控制方面的基础知识，预算评估产值与项目实际发生产值有出入，许多后续工程量或施工费用的详细组成没有在合同中加以明确，结果往往突破控制价。如果单位不能为员工提供明确的执行标准，即使最职业化的员工也会出现执行力低下的现象。规范的管理流程标准，应该具有以下特点：

第一每个部门每个人都有明确的岗位职责、工作标准和要求。第二每个流程中的衔接都能做到紧密确保流程顺畅通行，尽可能保持管理的连续性。第三每个工作流程中都有执行人、责任人、监督人。执行人要具备适当的技能和知识;責任人必须有责任，更要有权利，对流程和结果负责。监督人，在执行人承诺事情之前，把这个事情做不到，怎么办确定好。科学的流程促进标准化管理，帮助管理人员管清思路。比如图1是铁道战备舟桥处栈桥段技术室，通过项目的考察跟踪，成本分析和测算，评估研判等环节后，针对合同管理制定的流程，从文本的起草、审批、生效、履行、归档等环节列出了管理的框架，如图1所示。

合同管理整体流程个分为以上7个环节，每个环节又都可以细化出子流程，往下层层细化。

图2是第二个环节—合同审批的子流程：审批过程中，安全部门对安全资质保险购买等内容负责，技术部门对施工组织设计进行审核把关，物资设备的管理部门对器材设备的相关内容负责，财务部门对税务和收付款等负责，只要一个部门没有通过，就不能进行下一步工作，从而防范各种风险。一套好流程，可以培养人、训练人、改造人，各类管理人员从中明确自己的业务范围和知识要求，也能从流程规范中理解自己的工作顺序要求和定位，从而促进项目的规范管理，使合同管理工作有序可控。

图3是经济效益分析表上报流程图。

图4为施工方案（防洪预案）审批流程图。

很多情况是工作人员明白自己该做什么，却因为思维的局限，无法清晰理解单位发展重心与自身工作的关系，不明白做这些事情的紧迫性与价值，从而导致各个节点不够紧凑，拖慢整体工作步骤，导致内部衔接、跨部门对接受阻。每项工作制定出清晰的流程标准，可以使每个工作流程从头至尾由一个职能部分牵头，做到机构不重叠、业务不重复、内容环环相扣，起到缩短流程周期、节约运作资本的作用。

2  人员分工明确，岗位职责清晰

项目管理中会出现以下问题，工程款迟迟没有回收，应该项目部负责人清理债权，还是财务主管部门去清理？设备修理后，大量液体洒在机械设备的周围，到底是应该修理工来清理还是操作人员来清理？主管命令几个部门的协作完成一项工作，到期没有完成。责任应该由哪个部门来承担？这些问题其实都可以概括为一个问题，那就是对于交叉地带的职责交代不清，造成部门之间的踢皮球局面，流程管理的目的之一就是解决这个问题，做到每个岗位都有清晰的职责分工，而且还需要每个环节的工作人员清晰地理解自己的岗位职责，才能确保流程顺畅，做到有效执行。

例如：2015年12月，安徽界首颍河特大桥项目，进行钢板桩围堰打设施工，需租赁40型12m拉森钢板桩256根，实际运输40型12m拉森钢板桩252根，其中6根变形严重不能投入使用。经考察，该钢板桩出租方库存暂时为0。另行租赁钢板桩10根，往返调遣运输费用超出预算控制，增加12000元。直接和间接经济损失达86000元。

在整个业务管理流程中，合同的管理与执行是关键环节，合同管理部门负责项目的招投标和验工计价，起到了龙头的作用，又起到了穿针引线的作用。财务部门负责收取工程款，向施工单位拨付工程款和向供应商拨付材料款和设备款，技术部门负责方案编制，器材设备管理部门负责器材设备的维修租赁运输调遣，这就出现部门间多次的交接，沟通不畅就会影响到工程施工的进展。以上事例除了各部门的沟通问题，更主要的原因是工作人员未能清晰地理解自己的岗位职责，不仅导致运费增加以及重复装卸、运输、合同签订和结算付款等工作，而且还导致是项目窝工，使用施工成本大大增加，整体项目计划组织受影响。因此就租赁钢板桩装车这一环节来讲，工作人员的岗位职责必须清晰。

至少做到以下三点：一是数量，与施工方案数量是否一致，与对方出库数量是否一致。二是规格质量，与施工方案要求是否一致，判断是否达到使用要求，保证材料质量符合使用要求。点验人应该具备判断的能力，有施工经验。三是运输车辆，运输车辆及单位是否具备相关资质，符合运输要求，以防范运输过程可能出现的各种风险。

涉及到询价、招标、合同洽谈、器材设备的使用管理，租金结算，租金支付等各个环节那就要求每个执行人、责任人、监督人必须清晰每个环节的标准和要求并认真执行清晰地理解所在岗位职责，才能使整体施工项目计划组织有序可控。

3  制度确保流程执行

3.1 制度与流程的关系

制度是约束成员的行为规范或评价准则。流程是做事的先后次序，流程管理是就本组织应该做的事，从先后次序和岗位分工两方面协调搭配，进而准确表达和界定。制度从功能上来讲是用来制约人的行为的;从意义上来讲是一种规范人的行为概念、一种原则性的行为指导。

流程从功能上来讲是用来指导的;从意义上来讲是一种技术概念、一种方法，以追求某种利益而进行的最优化的办法。

图5是制度与流程关系图，该图表明：制度是为了保障流程能够有效执行，保证流程设计的目的能够顺利实现而进行的工作。流程设计完成后，不会被自动执行，需要给操作者相应的约束，这种约束就表现为制度，具有正式性与强制性的特点，所有的人必须遵守。当流程有了配套的制度之后，流程执行人员就必须严格按照流程制度去执行，否则就要受到制度的“制裁”。制度保证流程操作有章可循，流程的关键控制点用制度的方式严格地管理起来，符合流程的思路。

图6为制度设计思路图，制度设计要涵盖流程的运作方法、运作规程、执行过程中的职责分配和管理要求。

3.2 制度执行需注意的两个问题

在整体业务流程中尚有些欠缺和不完善之处，如在合同审批阶段，工程施工结束，进行验收后，应组织施工单位进行工程决算，向甲方收取工程余款，向材料供應商和设备供应商支付余款，在实际施工管理过程中往往就存在着诸多管理问题。因此，在执行制度时应特别注意以下两个问题：

①不要让制度与流程的要求成为一纸空文。在各种制度的执行过程中要防微杜渐，避免走样。按照流程标准，按照制度要求，不折不扣地执行，工作才能顺利推进。如果流程标准明确，岗位职责清晰，那么工作效率就高。员工不用坐等指令，明白流程标准就知道该怎样做，上级没有明确的指示，那就要查看流程方面的规定，确定自己下一步的行动和工作标准。制定流程标准合理高效，执行过程环环相扣，通行顺畅，保持管理的连续性，才能使工程项目建设计划、组织、协调各方面的工作有序可控。

②管理人员要以身作则。每项制度千万不能搞例外，有了一次例外就会有第二次第三次，等到第三次例外，制度就会变得一文不值。这样的害处，一是破坏单位制度;二是影响管理者自己。上行下效，员工不按流程制度做事，管理人员无法掌握工作的进度与质量;三是破坏单位工作风气。管理者违反了制度不受惩罚，那么这个组织的员工，必然会对制度的权威性产生怀疑，这样执行力也就无从谈起。优秀的管理人员都明白以身作则的力量，他们自己遵守制度的同时，也表明对制度的支持。

4  小结

科学规范的工作流程，即使管理者不在，工作也能自动运转，整个项目计划组织有序可控，如何加强施工项目的流程管理，使项目计划组织有序可控可采取以下对策：

①明确执行标准，做事有章可循。

②人员分工明确，岗位职责清晰。

③用制度确保流程执行。

参考文献：

[1]石真语.管理就是走流程 没有规范流程，管理一切为零[M].北京：人民邮电出版社，2013（3）.

[2]丁士昭.建设工程施工管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2019（3）.

[3]王少卿，叶东辉，刘运明，高益健.组织级项目管理体系在轨道交通第三方监测项目上的实践与探索[J].价值工程，2019，38（17）：14-17.

作者简介：田志敏（1971-），女，河北保定人，现就职于铁道战备舟桥处任助理工程师，毕业于济南大学汉语言文学专业。