电网企业如何提升运用组织绩效指挥棒进行管理

李珣

How to Improve the Management of Power Grid Enterprises by Using Organizational Performance

LI Xun

摘要：组织绩效管理以业务指标为核心，以提高企业完成战略为目标。个人绩效通过个人岗位绩效合约锁死企业业务与人的关系，调动员工工作的积极性和激发员工完成工作任务的创造性，不断改进与提高公司业绩水平，实现企业创造利润最大化，从而最终达到企业战略为目标，员工实现增加收入的双赢效果。本文以电网企业为研究对象，研究绩效管理在实践中遇到的问题及对策，希望能总结失败教训，分享成功经验，为相关企业提供一定启示。

Abstract： Organizational performance management takes business indicators as the core and aims to improve the company's completion strategy. Personal performance locks the relationship between business and people through individual job performance contracts， mobilizes the enthusiasm of employees and motivates employees to complete their work tasks， continuously improves the company's performance level，  to achieve maximum profit creation， and ultimately achieve the win-win results of corporate strategy as the goal， employees increased income. This paper takes power grid enterprises as the research object， and studies the problems and countermeasures that performance management encounters in practice. It hopes to summarize failure， share successful experiences， and provide some inspiration for related enterprises.

关键词：组织绩效;电网企业管理;电网企业

Key words： organizational performance;grid enterprise management;power grid enterprise

中图分类号：F426.61                                      文献标识码：A                                  文章编号：1006-4311（2019）32-0037-02

0  引言

绩效是组织期望的结果，包括个人绩效和组织绩效两方面。组织绩效必须按一定的逻辑关系层层分解为每一个岗位及每位员工的绩效，并在实现个人绩效的基础上实现。全员绩效管理是指“全员、全过程、全方位”的绩效管理，是管理者与员工之间在目标及如何实现目标上所达成共识的过程、增强员工达到目标能力的管理方法，以及促进员工取得优异绩效的管理过程。组织绩效工作已在电网企业运行多年，已经建立了覆盖全员的绩效考核制度。而由于电网企业长期市场化意识不足，没有充分感受到企业管理效率提升必要性、紧迫性，绩效管理目前还存在流于形式、不敢考核、不愿考核、“吃大锅饭”现象，组织绩效“奖优罚劣”“战略落地”的指挥棒作用未充分体现，甚至沦为“轮流坐庄”“分蛋糕”的工具。目前情况组织绩效的管理需要重新进行思考。

1  绩效管理目前的问题

1.1 绩效管理核心指标未建立，不能真正覆盖企业全部门

例如上级公司对某企业的绩效指标直接分解到各部门，没有结合自身实际进行梳理、研究，未建立生产、经营、培训及党建等方面的核心绩效指标，绩效管理不能真正覆盖全单位，主要表现为后勤及职能监管部门未真正参与到该企业的生产经营活动中、生产与经营脱节、重生产轻经营、部门各自为阵“既是运动员又是裁判员”等突出问题，难以实现“1+1 大于 2”的整体绩效业绩。

1.2 指标未实现分级控制，存在绩效管理真空

例如企业绩效指标绕过“公司級、管理级”控制，直接落在“部门执行级”，在逻辑管理及分级控制等方面存在着较多“真空” 地带：一是中层管理人员作为绩效管理或执行部门的负责人 ，未纳入绩效指标控制范畴，只是采取月奖系数对中层正职与副职进行区分，企业对中层人员的管理停留在传统的管理模式;二是生产职能管理部门（如： 安监部、生技部、计划部、市场部、人资部等）作为企业绩效核心指标及关键指标的管理部门，没有承担起相应管理责任和指导责任; 三是该企业绩效管理委员会作为企业绩效管理的核心组织，没有将企业的绩效核心指标及关键指标分解到其成员身上。

1.3 绩效指标存在“头重脚轻”现象

电网企业绩效管理长期处在探索阶段，很多绩效指标只能“笼统性”规定，其指标管理及执行职权缺乏明确的规定，存在管理区域边界不明、核心指标 / 关键指标 / 一般指标相互混淆等问题，由此容易产生相互推卸责任、工作无人负责的现象。

生产职能管理部门作为绩效指标管理的主体部门，不仅是上情下达、下情上达的中间站，更是指标管理的协调和责任部门。然而，常常生产部门作为指标执行部门，不仅需要将自身工作任务融入企业对部门的绩效指标考核体系，更需要将其分解到部门各专业及班组，使得部门管理人员工作负担过重，怨气很大。

2  组织绩效管理思路的提升

2.1 组织绩效管理的目的必须是落实战略落地

首先电网企业应立足本位对全年或者一个周期例如三年一个周期需到达的利润值，成本控制，需承担的责任任务进行细化分解及规划。出台周期规划实施方案，作为战略目标设定。组织绩效则是作为战略有效落地的一种管理手段。组织绩效管理的目的必须是落实战略落地。只有这样才能锁死战略目标以业绩导向、强化激励。

2.2 组织绩效管理应适度放权为原则进行管理

组织绩效管理应适度放权为原则进行管理，以优化绩效工资分配作为企业激励约束机制建设的抓手，采用绩效分配与岗级脱钩、优化绩效考核等级、扩大对直线经理授权等措施，提升绩效考核的准确性和有效性，以“绩效量薪，工分计酬”实施管理策略优化和持续改进完善，实实在在抓措施落地，引导员工有序流动，激发员工自我提升的内生动力，实现以为收入能增能减提升人力资源配置效率，促进全员劳动生产率等核心运营指标有效改善。企业各级单位、部门，通过绩效合约的形式，把企业的战略部署、企业的重要安排及单位的重点工作层层分解细化，融入到每个员工的职责中。基层员工个人绩效合约必须由组织绩效合约中产生。通过责任传递将员工从被管理者转变为主动参与者和推动者。

2.3 分类分组实施考核

组织绩效考核应该分类分组实施考核，不能一视同仁进行一刀切。以供电局内部考核为例，办公室、工会、人资等纯职能管理部门应该分在一组突出服务意识以述职及360考核为主。甚至可以使用其他考核工具。而财务、市场、生技、计划等部门即作为局承接上级考核指标较重的部门由对二级机构、区局考核的部门应分为一组，重点突出指标的考核。而基建、物流等部门由于承接任务类的考核较重应分为一组。对于被考核的部门来说县区局属于业务类型相同的单位具有横向可比性应分为一组。而对于班组的考核应总体由其管理的部门进行考核，应注意分类分组。

3  组织绩效将来的改革

3.1 强化业绩优先的薪酬激励导向

近年以来，受到电力市场化、输配电价监审等改革不断深入，电费下调降费等影响。电网企业经营效益受政策性影响日益凸显。按照国资委工资总额预算与经营效益挂钩的管控模式，电网企业未来的工资增量有限。在有限的增量来源下，电网企业内部需要持续完善“绩效量薪，工分计酬”为导向的分配机制，让那些真正业绩突出、工作表现优秀、对企业改革发展有促进作用的员工获得认可和激励，达到提升企业核心竞争力，促进生产经营可持续发展的目的。

国企改革中，增强国有企业活力，劳动、人事、分配等内部三项制度改革十分关键。让表现优异的人得到更多的奖励，构建激励有效、约束严明的多维激励约束机制，促进“人人乐于精益”良好局面的快速形成，是对实现企业转型发展的重要推动和保障。

3.2 绩效分配与岗级脱钩，突出业绩导向

绩效工资应打破绩效工资与岗位岗级直接挂钩的分配规则，发挥业绩考核的“指挥棒”作用和薪酬分配的杠杆作用，建立并完善了与工作内容紧密结合的绩效激励体系，使绩效激励充分体现员工工作业绩和工作态度，充分调动领导干部和全体员工的职业潜能和工作热情。将中层干部、班员等人员按类型设定为不同的绩效归级系数，把占员工收入40%的绩效工资，全部与岗位岗级脱钩，转而与业绩考核结果直接挂钩，确保绩效分配与业绩表现一致，凸显绩效管理奖优罚劣、奖勤罚懒的“初心”。单位全部成员站在同一起跑线，绩效收入用业绩说话。

3.3 加大考核结果运用，做到绩效量薪

通过划小工资分配责任主体，部门工资总额与组织表现挂钩，发挥团队价值观的引领作用，形成“劲往一处使、心往一处想”的工作氛围。基层班组与部门的整体目标一致，将自我价值实现与投诉管控、项目建设、故障排除等重点任务完成、精益管理的提升以及目标达成整合成为共同体，自动自发的去创造更好业绩。将组织绩效考核结果按一定系数比例进行换算，再考虑该组织人数及缺员情况核定该单位下一年度“划小工资总额”的依据。实行各责任主体绩效工资“按编包干”，缺编核增、超编核减。促进各级责任主体主动思考提升工作效率，调节人员结构。达到“绩效量薪”的目的。

3.4 提高基层自主管理热情

量化工作做到工分计酬通过生产、信息、物流等信息系统统计出工单的完成情况。统计工单数量折算工分进行绩效分配。

3.5 增大直线经理授权

进一步发挥各级直线经理在员工绩效考核中的主体作用，进一步完善畅通员工工资晋升空间，激发员工队伍干事。创业的热情。将该单位划小工资总额内5%-10%作为其他绩效工资奖励金，由直线经理主导分配。直线经理结合部门实际，对员工承担临时性突发性任务、提升部门工作短板、作出突出贡献等方面进行奖励。

直線经理发挥主观能动性，将其他绩效工资的自主分配额度按照“短什么，奖什么”原则，用于奖励本部门员工对急难险重工作任务的贡献。例如某班组直线经理利用自主分配权对员工在安全工作、紧急缺陷处理、工作不到位等方面进行奖励和扣罚，奖罚分明，工作质量稳步提高。

3.6 拉大绩效考核结果区间，凸显绩效差异

企业通过管理优化实践，进一步拉大绩效考核激励区间，将员工绩效考核系数区间加大，进一步拉开分配差距。一是加大“奖优”力度，员工根据绩效完成情况，最高可达到上一岗位层级的绩效收入水平。二是加大“鞭后”力度，将年度组织绩效考核 C 的系数区间进一步降低。三是细分 B 级考核结果等级系数，将B 级考核结果细分为 3-5 个等级，提高员工绩效考核的有效性、差异性与针对性。

以上是我对电网企业如何提升运用组织绩效指挥棒进行管理的一些思考。

参考文献：

[1]李珣.珠海供电局2018年度组织绩效考核方案.2018，10.

[2]李珣.珠海供电局2019年度组织绩效考核方案.2019，03.

[3]广西电网有限责任公司人力资源部.建立用好激励“指挥棒”全面升级绩效分配体系.2018年12月.

[4]李斌，赵伟.浅谈依法治企在电网建设企业规范发展中的应用措施[J].价值工程，2015，34（30）：20-22.

[5]李一，陶秋燕，孙世强.商业模式设计对初创企业组织绩效的影响研究——以制度环境为调节变量[J].价值工程，2018，37（36）：115-120.

[6]黄文杰，蔡彦涛.基于战略地图的电网企业组织绩效提升路径研究[J].企业管理，2016（S2）：44-45.

作者简介：李珣（1990-），男，贵州贵阳人，本科，广东电网有限责任公司珠海供电局人力资源部组织绩效管理助理专责，研究方向为绩效管理与企业改革。