企业对标管理工作实践初探

摘 要 本文结合笔者对标管理工作实践，围绕对标管理的定义、适用范围、对标管理体系、指标体系的建立、标杆选取与标杆值确定、对标实施流程和对标结果运用、对标期间划分与数据采用、相关模型思路和工作方法等方面，进行理论和实践上的粗浅探索，期望在提高企业对标管理水平和推动企业实现良性发展等方面能够起到抛砖引玉的作用。

关键词 企业管理 指标体系 对标

一、前言

（一）对标管理的定义及适用范围

对标管理[1]在国内常指企业以行业内外的一流企业作为标杆，从各个方面与标杆企业进行比较、分析、判断，通过学习他人的先进经验来改善自身的不足，从而赶超标杆企业，不断追求优秀业绩的良性循环过程。

笔者认为，随着企业管理的不断深化，以上定义不能完全涵盖对标管理的内容，除与行业对标外，企业还存在内部经营目标与效果、当期与历史、业务板块、理论值与运行值对标等等。鉴于此，笔者把企业对标管理的定义理解为企业通过某些管理指标与标杆进行对照并不断改进，以此提高经营水平和业绩，实现良性发展的管理活动。由此也可以认为，对标管理是企业管理的方式之一，具有工具性特征。

（二）对标管理工作实践探索的现实意义

从总体上而言，国内企业对标管理从体系建设到实践水平与西方发达国家企业相比还存在较大差距。国内企业对标管理水平参差不齐，一些从业人员的认知水平和实践经验有待提高，作用发挥还有限，加强对标管理实践探索尤为必要。

二、对标管理工作初步探索的主要内容

（一）企业对标管理体系建设包含的内容

对于如何建立企业对标管理体系[2]的问题，国内外已有较多研究。笔者更多结合自身企业对标管理的实践情况，从对标管理的制度体系、职能体系、指标体系、流程体系、考核体系五大方面进行探索。

1.强化对标管理制度在对标管理工作中的管理与导向作用。人们常说“没有规矩不成方圆”，企业要加强对标管理，确保对标管理的顺利实施与效果，就必须建立完善的对标管理制度体系，以发挥制度在企业对标管理中的管理与导向作用。

笔者认为，企业对标管理制度体系的内容应涵盖对标管理的职能建设、指标体系、流程制定、对标实施、结果应用和评价考核六大部分，以总分制度和实施细则方式建立完整的对标工作体系。

第一，对标管理职能管理分为3个层次，一是公司法人治理结构对对标管理工作的权限界定;二是公司职能部门的对标管理职责界定;三是公司下属单位的对标管理职能界定。

第二，对标指标体系管理是对标管理的核心部分，其他管理均服务于对标指标体系管理。对标指标体系管理的重点是指标设定、标杆选择、标杆值设定、对标实施、指标优化调整，其关注重点：一是保证指标设定的科学性、完善性和导向性;二是标杆值的合理性与权威性;三是定量指标和定性指标的区分;四是标杆来源与依据;五是指标数据运用的合法性。

第三，流程管理包括两个部分：一是对标管理环节的流程及审批权限界定;二是专指对标指标体系从确立—实施—改进—实施—评价的过程界定。

第四，指标调整管理包括两个部分：一是指标体系中的指标增减;二是指标标杆值的修改。需关注以下重点：一是要持续检视原有指标是否符合企业发展的实际需要;二是增减指标的合理性和导向性是否明确;三是标杆值调整的依据是否充分，参照的来源是否准确，使用的方法是否恰当，结果是否经过检验。

第五，对标结果的应用决定了企业对标对标的领域范围，企业可依据其经营性质、发展阶段和不同目标等确定具体的指标范围。国内外目前提倡的全面对标管理实质上也非所有管理子项均实行了对标，也应是具有选择性的，只是管理项目和指标范围选择大一些而已。具体到某个企业，应以制度形式对指标范围加以约束并建立指标调整的制度规范。

第六，对标管理评价考核以对标管理的总结、检查为手段，从制度建设和实施效果等方面对对标管理工作进行全面评价，并把对标管理工作纳入企业考核激励体系之中。总体原则是以建立对标管理工作评价考核实施细则为依据，以定量考核方式对对标管理工作进行评价，其中定性指标可按照实际效果的不同等级实行定量化分值转化的评价，以避免考核评价的随意性，企业可按此思路建立考核评分模型。

2.建立行之有效的对标指标体系。如何建立对标指标体系是对标管理的重点之一，从对标管理体系所包括的内容而言，对标管理指標通常包括八大体系[2]：安全质量管理、生产技术管理、经营管理、财务管理、人力资源管理、基本建设管理、科技（创新）信息管理和企业文化建设。笔者结合当前包含国企在内的实际情况，认为战略规划管理、组织建设与党群工作和纪检监察审计管理等内容也可进行对标管理。从企业战略的有效性考虑，对标专业指标设置应结合企业的现状和战略目标，在突出重点的基础上尽可能完善，以避免因某些工作被长期疏于对标无法准确定位而出现盲目性，甚至给公司未来发展留下致命隐患或不可弥补的短板。

笔者结合对标管理工作实践，建立了一个企业对标指标体系表格模板，其中表格“行”设计栏目子项包括企业的管理项、对标子项、对标指标、标杆值、实际值、正负差值、标杆来源或依据、差距成因、改进措施或目标、企业指标数据来源（如财务报表），表格“列”设计栏目则包括安全质量、生产经营、财务管理等管理大项及其子项。企业可按此思路建立对标工作数据库，完整记录对标工作流程及结果。

（二）企业对标管理的方法

1.对标指标确定的方法。企业对标指标涉及企业管理的诸多方面，企业应依据自身阶段性的中心工作和发展要求，有侧重地建立指标体系，可以称为“全面对标+重点对标”。一般来讲，具体指标确定的依据主要参考以下方面：一是该指标为企业管理的重点项;二是对企业整体目标实现的影响较大;三是波动性大，难以控制;四是涉及公司生产经营的敏感性指标;五是上级监管和考核关注的指标;六是企业进行某些重大决策需要重点关注的指标，包括临时性指标等。总的原则是指标设置应对公司目标实现和改进提高具有支撑性、导向性、激励性和约束性。

2.标杆值确定的方法。对标标杆值确定是对标工作的关键，目前应用最广泛的标杆值取值方法是行业平均值或先进值，但在实践中标杆值的取值方法其实早已超过这个范畴。企业可以依据不同的指标性质和目的，采用不同的标杆值取值方法。从模型样板可以看出，标杆值取值除行业水平指标外，还有政策法定值、工作目标值、监管标准值、工作考核值、区域水平值、历史归纳值、装置设计值和工艺推理值等等。即使同一管理项，其具体指标也有不同的标杆值确定方法，指标也可分为定量值与定性值两类。

3.对标实施基本过程。对标指标体系一旦建立，对标实施过程将对对标管理质量产生重大影响。企业对标管理的基本流程大同小异，本文前述内容有所介绍，在此不再赘述。笔者将重点从对标时间区间划分和数据的来源两个方面，做一些方法上的探讨。

第一，企业对标指标适用的时间区间探讨。在对标的时间区间划分上，采用日对标、月对标、季度对标还是年度对标甚至是规划期等长周期性的阶段性对标，应依据指标本身在企业管理中的性质和用途决定。对于涉及企业生产经营的计划性、成本性指标，控制性指标和影响安全环保职业健康卫生和质量的指标，可以要求坚持日对标，按月统计进行考核。对于涉及财务管理、纪检监察审计和企业文化管理等方面的指标，建议以月对标进行考核。对于组织与人力资源管理、科技（创新）信息管理、规划发展管理、基本建设管理，建议关注月度变化趋势做好过程控制，以年度对标进行考核管理，其中规划发展管理和基本建设管理等还可以以规划周期进行对标，检验规划预期效果。某些对标指标还可根据工作需要采用临时对标方式，为企业重大决策、专项工作验收和重大工作调整等提供支持。

第二，对标指标数据的来源探讨。对标指标数据在采集渠道上应具有准确性和权威性。对标指标数据来源上应以企业正式的财务报表、统计报表、检查数据和调研数据为主，经过公司正式审核确认，并可以作为工作考核依据的数据。对标标杆数据的采集，行业数据应以权威渠道发布的数据为准;政策法定数据应以最新公布的数据为准;监管部门和上级管理机关考核数据应以正式的报告、会议纪要或文件发布的数据为准;公司目标数据应以年度工作会或月度工作制定的目标数据为准。以工艺设計值、规划值、预算值（概算值）和计划值等为标杆的数据，应尽可能以期望目标值作为依据。区域性数据应具有可信度、广泛性和代表性，适宜采用加权平均的办法。阶段性归纳数据应考虑各阶段重要影响因素，采用数据归纳工具，按多因子复合归纳法进行计算并进行校正，经公司审批后执行;对于由多个子数据构成的指标，应按照加权平均方法计算。定性指标完成等级的确定应以企业考核评价标准为依据，以工作检查结果为基础，辅以调查表的形式加以确认。定性指标标杆值的确定应选取具有代表性的同行业企业的相关指标或相关管理目标为依据，选取平均及以上水平或管理目标作为参照。

三、结论及建议

对标管理工作的重点是建立科学合理的对标管理体系，其中对标指标体系是对标工作的重心，寻找合适的标杆是关键，不断改进是目标。

对标管理对企业提高管理水平和经营业绩具有积极的推动作用，但对标管理又是体系性工作，建议国内有关专家能给予企业更多的指导培训，也希望国家相关研究机构能够组织更多的研讨，更好地促进国内企业对标管理水平的不断提升。

（作者单位为重庆飞华环保科技有限责任公司）

[作者简介：谭群洪，男，毕业于重庆工商大学工商管理专业，经济师，重庆飞华环保科技有限责任公司副总经理、党委委员、董事。]

参考文献

[1] 付双双.来自2009年全国烟草行业企业管理现场会的声音[J].中国烟草，2009.

[2] 马腾飞.国有企业对标管理体系的建立与完善[D].对外经济贸易大学贸易学院在职人员高级课程研修班学员论文，2018.