论人力资源管理和成本管理在信息系统建设中的重要性

杨昊宇

论人力资源管理和成本管理在信息系统建设中的重要性

杨昊宇

（首都经济贸易大学，北京 100026）

如今，大数据和人工智能为发展的新潮流，信息系统的管理和建设对于企业来说尤为重要，而人力资源管理和成本管理是信息系统建设中的主要组成部分，需要受到社会的重视和关注。以项目经理的视角，依靠本人项目管理工作的经验，在一个模拟的项目工程中进行信息系统的建设，旨在提高人力资源管理水平、防止成本超支等方面进行经验分享和研究。

人力资源管理；成本管理；信息系统；项目团队

1 项目工程简介

某运动装备制造商是中国有名的企业，在业界知名度很高。该企业在2005年建立了信息管理系统，但企业对建设完善的信息管理系统没有足够的重视，只是考虑到大量纸质文件处理起来困难、数据容易丢失等方面的问题，所以只是将纸质文件简单电脑化而没有考虑到实际业务的情况。随着数据化、信息化的重要性不断提升，该公司讨论决定建立新的信息管理系统以实现运动装备生产的全流程管理，具体包括销售订单的录入、产品原料采购、运动装备工单的安排、制造过程管理、库房管理和运营与维护，从而达到优化生产流程、提升公司竞争力、节约成本等目的。

该系统自2016-01招标完毕，共计投资金额为300万元，计划建设工期为12个月。公司中标本项目后，确定本项目采用项目型组织结构，因为这种方式给了项目经理全面管理足够的权限。公司上级决定从各部门抽调精干人员组成专门的项目团队，笔者被任命为本项目的项目经理。

项目建设的各项活动都需要人来完成，因此只有组建适合项目的团队，齐心协力，高效运作，才有可能建设一个好的系统[1]。人力资源管理师是项目管理的基础，没有经验丰富的人员、高效运作的团队，再好的设计和计划也没有用武之地。同时，在人力资源管理中，成本管理也应该受到高度重视，成本的超支意味着项目工作的延期或者失败[2]。

2 人力资源管理和成本管理的过程描述

2.1 规划人力资源管理

在规划人力资源管理阶段需要做好人力资源成本规划，为后续工作提供指导。作为该项目的项目经理，首先要联系相关的联系人，同时为了保证项目的准确性和专业性，邀请了装备制造业的相关专家，对于人力资源管理和人力资源成本规划两个部分进行讨论。作为主要利益相关者的项目干系人，对项目的主体部分进行了询问，并且向专家提出了几个专业方面的问题。权威专家就项目干系人的主要困惑进行了详细的解答，相关关系人对专家的解释十分满意。

根据人力资源管理计划和现有的人员配置情况，结合该公司信息系统建设的实际需要，对人员和职责进行了大致的划分，并建立了项目团队的责任分配矩阵，使各个工作、活动都有相应人员进行管理和负责，做到负责人和工作的一一对应。同时，对人力资源活动中的成本问题也进行了相应的规划，并考虑人力资源管理中各个活动的大致成本情况是否满足预算要求，项目成员薪酬与奖励也在考虑范围之内。此外，还对之后的估算成本、成本预算和控制成本制定了相应的标准，以及估算的精确度等级、测量单位、控制极限、允许的偏差数值、报告格式等细节内容，为后续的工作提供标准和指导。

计划是基础，但关键还是过程的实施。有了人力资源管理计划和人力资源管理的相应成本规划后，就可开始项目团队的组建工作。

2.2 组建项目团队

组建项目团队，做好人力成本估算工作，为项目开展打下了人力基础。根据已经制定好的人力资源管理计划，查询到在开发该系统的这个阶段，哪些经验丰富、有较强能力的开发人员能被调到项目组之中[3]。同时为了确保相应人员可以进行人事调动，笔者和相关负责人进行了沟通。高级开发工程师和软件架构师是项目组的骨干成员，所以笔者还与当事人进行了沟通，确保人员准时到位。

当有项目需要执行时，公司进行临时性的项目组建，包括笔者这个项目经理的职位也是公司高层临时任命的，这也是导致项目组建之初团队成员之间可能并不了解的原因。

项目团队组建完成之后，必须建设项目团队，把自己的状态从原来的项目转移到这个项目，形成合力保证项目的顺利实施。

2.3 建设项目团队

建设项目团队执行好人力成本预算，让团队更有效率。在建设项目团队过程中，根据WBS进行的成本估算进行了汇总，得到了成本基准、项目资金需求，以确立衡量项目的绩效情况[4]。在团队建设活动中，因为搬入的办公室是最近才刚刚建成完工的，甲醛指标未达到项目标准。作为项目经理，动用了应急储备金对办公室进行了除醛处理，解决了此次风险。对于“未知的未知”风险，需要动用管理储备金，如果想使用需要向上级部门进行报批。

通过不懈努力，团队成员之间消除了组建之初的隔膜，组建之中的抱怨，建立了深厚的友谊，促进了感情，从而提高了项目的团队的工作效率，减少了冲突。

2.4 管理项目团队

管理项目团队做好人力成本控制工作，可以更好地完成项目。

笔者对项目成员进行了观察和交谈，了解成员们的想法，对于他们满意的地方继续保持，对于他们不满意的地方进行必要的调整。对项目的绩效进行评估，看是否有异常情况发生。调查发现绩效数据相比同期有较大的下滑，经过分析发现可能是因为团队个别成员之间的冲突导致，所以笔者向CCB提交了变更请求，进行人员调整或工作的重新分配。发生变更的部分必然会产生成本的变更，如招聘新的成员或者进行人员变更[5]。对此，使用了挣值分析来控制成本部分，挣值分析将成本和时间进行了综合的考虑，可以比较准确地反映项目的成本情况。对于需要变更的部分，向CCB提交变更请求，进行成本方面的调整。

3 项目收尾和总结

通过项目团队的不懈努力，该运动装备制造信息系统最终于2016-10顺利投入运行，并一次性上线成功。在保证原有装备制造系统停止运行后，产品依然能正常有序进行生产的情况下，强化了生产中间工序的管理，大大提高了对现场生产流程的管理，受到该运动装备制造公司高层的一致认可和好评。但在生产过程中也存在着一些不足，如有一些实时信息在传递时有延迟，给项目的进行造成了一些障碍和麻烦，但好在项目进度计划中预留了缓冲的时间，最终没有对项目总体进度造成影响。通过本次项目，笔者进行了认真的总结和分析，更新了组织过程资产，希望在之后的项目管理中能越做越好，再创佳绩。

［1］赵曙明.人力资源管理理论研究现状分析［J］.外国经济与管理，2005（1）：3.

［2］段远刚.企业质量成本管理探究［J］.财务与会计，2017（10）：71.

［3］井煜，刘艳红.组建项目团队的关键步骤［J］.科技与创新，2015（17）：18.

［4］侯景亮，迟红娟，李远富.基于动态心理契约的建设项目团队成员激励机制［J］.中国管理科学，2008，16（3）：173-180.

［5］吴其伦，卢丽娟.项目团队的协调管理：信任与合作［J］.科技进步与对策，2004，21（12）：98-100.

F272.92

A

10.15913/j.cnki.kjycx.2019.19.042

2095－6835（2019）19－0102－02

〔编辑：严丽琴〕