企业全面预算管理的困境及对策探讨

丁宝秋

中信钛业股份有限公司 辽宁锦州 121005

面对市场竞争的日趋激烈，企业日常预算管理中存在的问题已影响到了企业的发展和战略目标的实施。加之现代企业预算管理工作自身要求的不断提高，解决全面预算管理所处的困境以及提出应对措施已成为企业管理的当务之急。科学系统的预算管理体系能够使预算目标更接近企业实际情况，对企业各个生产经营部门的活动做出合理的计划，将企业的战略目标具体化、数量化，最终使企业的战略目标实实在在的落地[1]。

1 企业全面预算管理概述

全面预算管理是利用预算对企业内部各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，合理地分配企业资源，完成企业既定的经营和战略目标的内部管理活动。战略目标是宏观而抽象的。企业需要通过全面预算管理系统，细化战略计划，并将它与部门、员工的工作规划和绩效联结起来，量化到企业的各个环节中，才能集中优势资源，有力地推动战略计划的实施。全面预算的编制和执行过程就是企业不同层级，不同单位之间沟通协调，最终达成共识的过程。通过预算信息的传递、协调可以有效地避免无序的部门行为，引导企业的整体活动，提升预算管理质量。全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。通过分析预算的完成情况，划清责任、评定业绩、实行奖惩，从而调动员工的积极性，促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。企业预算编制是通过对市场调研并进行科学分析和对未来经营预测的基础上，以实现企业总体战略目标为导向，设置企业整体和各部门预算目标，使企业各层级员工都能明确自身目标任务，在执行过程中定期进行阶段性考核，并通过不断沟通交流、反馈、分析、总结，让企业管理层及决策层能及时掌握全面预算管理目标实施进度，对企业经营做出正确决策，确保企业健康发展。为有效组织和领导企业全面预算管理工作的顺利展开，企业应成立预算委员会，委员主要由公司决策层组成，负责审核企业全面预算目标与企业战略目标是否相吻合[2]。

2 互联网企业预算管理存在的问题

2.1 互联网企业年度预算在落实公司战略上锚定力较弱

互联网企业由于地域边界模糊，且商业模式迭代快速的特点，在业务开展过程中，快速变化的业务会弱化年度预算对公司战略的锚定。预算是落实公司战略的管理工具，预算指标也是始终锚定公司的战略方向制定。但是预算管理往往按照年度作为预算期间，并在年度内进行战略规划分解，制定年度预算指标。在互联网行业这样商业模式的迭代瞬息万变的环境中，商业模式迭代可能会影响到战略规划及预算目标。按照年度进行的预算，在这种变化下对公司战略的锚定上就被弱化了。

2.2 全面预算管理考核监督不到位

完善的全面预算管理考核方案是企业实现全面预算管理目标的保障。企业全面预算目标确认下达后，应设置健全的考核监督机制，将企业预算目标层层分解到公司各层级员工，保证全员参与，以确保企业全面预算目标的实现。但是在预算的实际执行过程中，存在部分企业对预算目标的考核目标分解程度较差，仅到各部门管理层，未能再往下进行分解目标任务的问题，造成企业各部门员工未能明确自身的目标任务，无法调动起企业全部员工的积极性，导致全面预算管理的目标实现过程较为缓慢，或是无法达成目标[3]。

2.3 全面预算管理实施缺乏全面性

管理层对全面预算管理不重视，没有专门的领导小组和工作小组，不理解全面预算需要全员参与，部门之间需要充分地沟通和交流。很多企业的领导（不单单是创业企业），会认为全面预算管理，是由财务部门自己闭门造车去实施，将全面预算理解为财务预算，与其他部门无关。在这样的理念下，使得企业其他部门把预算当作财务部门控制资金支出的工具，产生抵触情绪。创业企业容易出现没有明确的经营目标，因此更谈不上从企业经营的目标整体出发，运用全面预算的方法对资源进行有效的分配。因此各部门在填报预算时随意性较强，并不会与经营目标分解相结合，仅按自己想要的资金额度上报，就完成了“预算”。财务部也仅将各部门上报的数据进行统计汇总，管理层根据汇总的上报数据笼统确认各部门预算额度，预算始终只停留在编制、汇总与审批环节。即预算额度在下达时，没有结合经营目标；没有设定各部门相应的绩效指标，业务执行后没有与预算进行比照分析考评绩效。

3 完善企业全面预算管理的对策建议

3.1 增强全面预算管理意识

全面预算管理应贯穿于企业经营的每个环节，企业的全体员工都应该参与其中。所以，培养员工正确的参与意识尤为重要。首先，企业需要明确每位员工的职责分工和权限范围，设立相应的奖惩制度，提高员工参与的积极性。其次，管理层的重视是预算管理取得成功的先决条件。管理层作为企业的核心，应该积极转变预算管理理念，随时捕捉市场动态，充分了解企业状况，制定切合企业发展的战略目标，并通过会议、邮件、问卷等形式主动地向员工推广预算执行的战略意义及了解预算执行状态。最后，建设良好的企业文化环境，提高预算中层和基层人员的专业素质和重视意识，是企业预算管理有效推行的重要保障。企业可以在新员工入职培训中加入企业预算管理理念，预算控制方式等与预算相关的内容，在日常工作中定期或不定期地为员工开设预算管理技巧等专业培训课程，提高预算编制和预算执行的质量。

3.2 加强预算执行控制

及反馈在预算执行过程中，加强过程控制，及时进行预算分析，查找偏离的原因，立即进行反馈沟通，比如成本居高不下，企业可以采取差异分析法，查找出到底是原材料价格上涨还是残次品导致用量增多，是直接人工工资率增大还是直接人工效率低下，比如收入下降，可以采用多维分析法，从产品、区域、渠道、客户等多维度进行深入分析形成差异的根本原因，并加以改进，真正做到降本增效，增收节支。预算的控制要做到刚柔并济、业财融合。过于刚性，调动不起员工的积极性；过于柔性，又缺乏严肃性。日常工作中对于资本项目预算可以采取刚性控制，而对于业务招待费、办公费等可以采取质疑警示等柔性控制，实行业务财务一体化控制，将业务和财务风险降到企业可承受范围之内，当预算编制的基本假设发生重大变化时，可以进行谨慎调整预算，这样可以提高资源的使用效率和效果[4]。

3.3 设立全面预算管理工作机构

全面预算管理的工作机构包括组织机构和执行机构。创业公司全面预算管理的组织机构可设立在财务部门，工作人员除财务部门人员外，还包括计划、人力、销售、研发等业务部门人员参与。由此也可说明，预算不是财务部一个部门的职责。组织机构应负责拟定制度-目标分解-确定编制程序-上报审定-指导执行部门开展编制工作；对预算初稿、提出修改意见；汇总预算草案，提交委员会审查；跟踪监控预算执行情况；定期汇总分析预算执行情况；接受预算调整申请；协调预算解决编制和执行中有问题；提出预算考核和奖惩方案的职责。通过执行这些具体职责，保障全面预算管理工作的顺利进行。预算管理的执行机构为企业各部门。执行机构在预算管理工作中对本部门预算从提供原始-编制上报-落实分解-执行检查-问题反馈-预算调整-绩效考核等一系列工作承担责任[5-7]。

3.4 加强全面预算管理监控

企业可以把全面预算管理融入到企业的内部控制系统中，预算数据作为内部控制的执行标准和内部审计的评定依据，内部控制作为预算执行的有力保障和有效的监督工具，从而发挥二者的协同效应。首先，从组织架构上，企业应该设立独立的监控部门，或者引入监事会，独立董事等独立于公司管理和经营活动的成员，对企业的预算执行实行监督。其次，从监控制度的设立上，企业要突出事前和事中的监控机制，设立相应的指标和预警机制，一旦发现企业有偏离预算的迹象时，就有预警提示，使企业能及早发现问题，避免错误的扩大。最后，完善预算的考核机制。期末的预算考核是对各部门和员工一段时期内预算执行情况的汇总，通过分析预算的具体执行状况，能帮助企业找出问题，制定改善措施，从而为下期有效的预算管理奠定基础。