大型炼化项目“前移式”转资管理模式的探索与实践——以中石油云南石化有限公司为例

李多顺 黄让敏 岳鹏智 白丽娟

随着现代科学技术的进步，以及国内外工程承包商服务范围的扩大和在技术应用能力上的提高，近年来炼化建设项目大型化趋势越来越明显。在大型炼化建设项目中，单个项目投资额往往超过50亿元，甚至超过100亿元。如何做好转资管理，是值得深入研究的重大课题。

一、大型炼化项目转资管理常见问题及成因

大型炼化项目具有投资规模大、实施周期长、参建单位多、涉及面广、客观条件繁杂等诸多特点，这些特点导致了大型炼化项目转资不及时不准确的问题十分严重，不仅对项目建成投产后的入账带来账实不符的不利影响，而且给企业对于建成项目的实物管理带来较大困难。例如：工程项目已经实际交接且投入使用，但由于尚未完成工程结算、验收等相关程序，导致已转移控制权的固定资产仍在“在建工程”科目，造成固定资产账面和实物不符；此外，工程项目结算、转资滞后造成财务账面的数据无法全面完整搜集，使固定资产的价值量一直陷于不完整状态。

多种原因共同造成了大型炼化项目转资不准确不及时，除了初期投资金额大、在建周期长、工程量繁杂、涉及利益相关方多等大项炼化项目自身原因外，还有一些企业管理层次的原因，总结起来，主要包括以下几个方面：

1.工作组织管理未成体系

在工程项目的组织过程中，项目管理人员往往更多专注于质量、安全、进度、投资控制等实体工程管控，认为将项目顺利建成、生产出合格产品，就完成了全部工程建设任务，而忽视了转资环节的存在；或者对转资工作的复杂性认识不足，以为财务专业可以独立承担，因此没有给予足够的重视和支持。这些都导致转资工作缺少有序的组织，进而造成转资工作启动时间滞后、转资基础资料缺失、各专业协调不畅等问题，严重制约了转资工作的正常开展。

2.具体操作标准不明确

大型炼化项目建设的投资规模日益增大，复杂程度逐步增加，但与之相应配套政策的制定和出台却往往显得乏力，难以满足项目发展和管理的需要。以转资为例，截至目前尚没有针对转资的专门规范，极少数有提及资产交付的也只是宽泛的原则性要求，对实际操作的指导意义有限。因此，在具体开展转资工作过程当中，因方法不成熟、标准不明确而使财务人员与设备人员在固定资产认定标准上缺乏统一的认识，对转资工作质量难以进行有效判定，经常造成工作反复。

3.缺乏信息化支持手段

信息化在企业管理中的应用已越来越广泛，在工程管理领域也有很多应用系统，但这些系统功能单一、相互独立，有的用于工程造价，有的用于投资控制，有的用于工程结算，同资产管理系统之间都没有形成数据共享和整合。因此，从转资角度考虑，这些项目管理软件最多只能用于转资基础资料的收集，最终的转资数据仍然需要手工整理填列，而繁杂的数据处理量往往造成工作效率低、准确性差。

二、前移式转资管理模式的理念及重点

工程转资管理，是指当工程项目基本完工到预计可使用状态时，在账目上将在建工程转入固定资产并提取折旧的过程。但由于在大型炼化项目建设中，对工程转资的管理中存在较多需要分配的费用项目、不同工程单元完工的时间跨度大，目前对于工程转资管理主要采用的是全过程和全员转资管理的方式。而前移式转资管理模式则强调通过顶层设计，从项目立项至竣工验收的全局全周期性筹划布局，将转资工作要求贯穿于整个炼化建设项目始终，尽量缩短工程转资的工作周期，并使转资工作得以规范。

具体而言，在前移式工程转资管理中，应着重关注转资目标、转资管理方案、转资管理系统、资产信息明细、资产设备移交等管理会计相关活动。其中，转资目标、转资管理方案和转资管理系统，一般在竣工转资工作之前（决策与实施环节都有可能）完成，但越早完成相关工作越好。资产信息明细一般贯穿于整个项目建设周期，资产设备移交一般在建造环节的后期完成。

1.转资目标

转资工作从炼化建设项目立项开始，贯穿至竣工验收结束；转资工作涉及的部门和单位众多，管理目标多元化。为了统一转资管理工作的重点，统一调动各部门完成转资工作，建立一个明确的转资目标，使各部门在目标明确、责任落实的要求下，围绕着转资目标布置工作，统筹协调转资管理工作。

2.转资管理方案

通过建立一套行之有效的工程转资管理制度和科学方法，加强项目转资，夯实转资基础，实现过程转资。具体方案包括与大型工程项目转资相关的规章制度、管理办法。规范转资操作流程包括预转资、竣工验收结算以及资产转交的具体流程，明确各相关业务部门、业主职能部门以及总承包商等各方职责分工和范围。同时成立包括财务、采办、计划、工程管理等部门在内的转资工作领导小组，小组负责项目转资工作的统一部署、总体协调工作，加强转资工作的组织协调力度。财务人员要加强和业务前端的联系，掌握项目施工进展，提前组织开展计划中交投用项目的资产清查、核对，转资底稿的编制、相关费用的分摊等工作，确保分项工程投用之日就是转资之日的目标。

3.转资管理系统

通过建立与企业自身信息系统相符的工程项目转资管理信息系统，利用信息化手段提高准确率和转资效率。将财务系统、物资系统、资产目录清单等集成起来，通过信息整合，打造权威的数据中心，形成资产信息数据源。并将固定资产转资工作标准和流程固化到信息系统中，协助具体岗位完成转资工作。业主、EPC承包商、各分包单位应加强沟通和协调，明确工作界面，建立一套统一的管理信息系统，充分利用企业统一的信息平台优化传递单据、资料的流程，加快信息数据的处理，为转资工作提供及时、准确的数据信息。

4.资产设备移交

加强资产移交工作的组织管理，建立资产移交管理体系，确保资产移交工作的延续性、衔接性和完整性。建立健全交付使用资产移交制度，明确资产移交的必要程序，确保项目竣工验收后，建设单位能够按照程序及时办理资产移交。在进行资产设备移交时，要重视实物盘点和交接程序，明确数量和价值量。当项目达到可使用状态后，可通过编制固定资产移交明细表，依据制度规定及时开展资产移交及预转资，保证固定资产信息的准确、有效。存在多个单项工程的，应先对各单项工程进行决算验收，编制有关验收文件资料。财务部根据单项工程决算资料编制交付使用资产移交手册。

三、前移式转资管理模式在云南石化的具体应用

中石油云南石化有限公司（以下简称“云南石化”）是中国石油天然气股份有限公司的全资子公司，公司注册资本30亿元。云南石化炼油项目作为国家重点能源建设项目，尝试构建并实施前移式工程转资管理，其意义不仅在于保证资产真实、提高公司管理水平，从更高层面上来说，为炼化建设行业乃至大型工程建设行业探索行业性的工程转资管理提供了有效助力。

1.提前筹划，制定标准

在项目筹备期，云南石化多次组织人员到中石油系统内、外的负责项目组织实施的业主单位和承包单位进行调研学习，为实现及时转资，加强和规范工程建设项目中的工程价款结算打下了人员基础。充分利用中石油系统内外资源，借鉴各有关单位工程项目和财务管理经验，经过财务牵头，协同业务部门、总包商、税务机关、咨询机构充分研讨，云南石化提前策划，出台了《工程价款财务结算管理办法》和《云南石化公司固定资产管理办法》、《云南石化建设项目竣工转资手册》等工程管理财务制度，完成了《工程管理专业财务会计制度和竣工转资手册》的编制工作。

《工程管理专业财务会计制度和竣工转资手册》从项目转资工作组织方式、业主职能部门及总包商的职责分工、总承包模式下的转资工作流程、交付使用资产的成本核算、交付使用资产列示原则、标准及价值确定方法、交付使用资产报表编制等方面进行了详细规范，进一步明确了职责，细化了分工、规范了流程，最终形成一套前移式工程项目转资管理体系，解决工程建设项目普遍存在的“结算周期慢，转资严重滞后”等问题，为转资工作科学规范运行奠定了良好的基础。

2.明确目标，制定方案

在项目建设阶段，财务部门牵头编制了《云南石化炼油项目转资工作实施方案》，其中对工作目标进行了明确，对成立组织机构的构成和职责进行了相应的阐述，对资产成本核算、转资资料管理、转资工作流程、资产列示规则、资产价值确认等方面进行了规范，同时明确了业主各部门、PMT、总承包单位的具体职责及分工，提前启动了预转资工作。

工作目标方面，为实现资产名称、数量与实际相符，费用分摊合理，资产价值准确，云南石化明确转资目标，分步实现明细资产预转资、竣工决算转资。针对预转资目标，在装置已达到预定可使用状态下，按照明细资产实现预转资，力求费用分摊合理，资产价值准确，AMIS明细资产信息账实相符；针对竣工决算转资目标，竣工决算验收后，按照竣工决算及审计认定的最终金额对预转资资产明细价值进行调整。

工作思路方面，总体工作思路是“提前筹划，顶层设计，注重过程，转资前移”；具体组织实施工作思路是“筹划先行，过程实施，先试点，后推广，以转资促结算，以结算保转资”。

在组织机构及职责方面，云南石化成立了炼油项目转资工作领导小组，组长由主管财务及主管工程项目建设的公司领导担任；副组长由财务、物资采购、工程管理部门负责人担任；成员包括机关相关业务部门、PMT、总承包商项目负责人。主要负责项目转资工作的统一部署、总体协调工作，听取领导小组办公室工作汇报，解决项目转资过程存在的问题。同时，成立了炼油项目转资工作领导小组办公室，并对各参建单位及部门转资工作职责进行了详细分工。

3.加强组织，协同配合

公司组织召开了6期转资工作领导小组专题会议，部署与明确对转资工作的要求，同时组织编写了《工程项目财务结算与竣工资产移交操作手册》等培训资料，详细介绍了对合同执行过程中涉及结算、付款、资产交接资料编制等方面的内容、要求、流程，并针对业主各职能部门、子项目部及总包商相关人员进行了多期宣贯、培训。

转资工作办公室按照公司总体单项工程中交计划编制《项目转资工作计划表》，并按照中交进度进行月度分解，形成月度计划，保障转资工作目标实现。同时，云南石化按照主项明确了总包单位、PMT、资产使用单位具体底稿编制、确认的责任人及时间要求，通过明确流程，落实责任。

4.搭建系统，安全可靠

在满足中石油资产管理系统（AMIS）的系统兼容性要求的同时，为达到及时、完整、准确的转资管理，云南石化立足于前期编制的转资管理手册，以“账务系统”数据内容为指针，以“物资系统”出库资产为依托，以“资产目录”清单明细为准绳，以“受益对象”为费用分摊标准，以“日常维护”对照关系为手段，以“计算分配”系统数据为结果，建立了一套符合云南石化建设管理模式的转资管理信息系统（ATMIS）。

ATMIS系统以资产目录为准则、工程概算为参考、实地安装完成的资产为依据确定资产名称及相关信息，并形成资产信息数据源，再按照转资及管理的不同需求分别生成相关报表。

四、前移式转资管理模式在云南石化的应用效果

在国家鼓励推动管理会计体系建设的大背景下，云南石化在充分考虑大型炼化项目建设阶段特点的基础上，经过对项目建设实际情况的充分调研和了解，通过做好顶层设计，并不断积极探索实践大型炼化项目工程转资阶段的管理会计工作，顺利在大型炼化项目建设中推行了前移式工程转资管理模式。

通过“前移式”项目转资管理，云南石化实现了全部70个单项工程在达到预定可使用状态当月完成明细资产预转资的目标，为云南石化从建设阶段向生产阶段顺利过渡，实现以价值为核心的资产全生命周期管理，为公司在生产经营期的精细化管理和合规运营提供了坚实的保障。

云南石化炼油项目工程建设阶段中取得的“前移式”项目转资工作经验极大地促进了云南石化公司自身项目管理和资产管理水平的提升，而且对国内同行业（乃至大型工程建设行业）项目建设管理具有较好的示范和指导作用。