民办高职院校绩效管理系统构建

朱军明

2016年8月25日，教育印发《教育部关于深化高校教师考核评价制度改革的指导意见》（教师[2016]7号），成为新一轮高校教师考核评价制度改革的指导性文件，对解决高校教师队伍建设关键问题具有重要意义。而民办高职院校绩效管理的水平更是关系到学校的发展以及办学前景。

一.民办高职院校绩效管理系统及其组成要素

民办高职院校绩效管理是指学校在董事会领导下通过对职能部门、教学部门和教师、行政教辅人员等员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，不断改善教职员工的行为，并使其为了学校办学目标的实现而努力工作的活动过程。绩效管理系统是一个有机整体，具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能。它主要的组成要素有：考评者与被考评者、绩效指标、考核程序与考核方法、考评结果等。

二.民办高职院校绩效管理目前存在的问题

（一）缺乏绩效管理文化，绩效管理系统不完善

一个完整的高校绩效管理系统应该包括：工作岗位分析、绩效指标制订、绩效督导、绩效考核、绩效反馈、绩效结果应用等多个方面。部分民办高职院校将绩效考核片面等同于绩效管理，按照德能勤绩或者师德师风、教育教学、科学研究、社会服务等没有经过量化的笼统项目，安排教师学年末填写考评表。考评结果只是作为学年评选优秀教师、辞退员工的依据，并没有与薪酬、培训、职称晋升、干部提拔等方面衔接。作为管理者，民办高职院校董事会、校领导对绩效管理系统不熟悉；作为教职工，对绩效管理同样缺乏参与热情甚至抵触；全校没有形成良好的绩效管理文化，绩效提升难以持续推进。

（二）缺乏绩效管理机构，考评人员素质不专业

民办高职院校机构设置与人员配置紧凑，绩效考评机构一般设在人事处。一方面，人事处人员一般为3-5人，主要负责招聘与录用、日常考勤、职称评审、教师档案管理、年度考核等日常事务性工作，没有多余精力开发、开展绩效管理工作。另一方面，民办高职院校师资、管理人员素质普遍不如公办高校，主管人事工作校领导、人事处人员、各部门负责人普遍不具有人力资源管理专业背景，也极少有接受人力资源管理知识与技能培训的机会，自上而下，考评人员素质不够专业，工作岗位分析、绩效指标设计、考评运作、结果反馈等一系列绩效管理工作难以推进。

（三）脱离学校战略目标，绩效指标体系不科学

绩效指标的设定与考评应充分体现绩效管理系统的战略导向功能，当前大部分民办高职院校的中长期办学目标主要集中在三个方面：通过人才培养工作水平评估、升格本科院校、创建省级高职高专示范性。但在设计部门、个人绩效指标时，基本没有设计岗位指标、工作态度指标，把日常教学、竞赛获奖指标作为重点，即使涵盖了科研工作、社会服务、专业发展等方面，要么权重太小，要么只提指标，不出台相应的配套措施，不给予相应的经费支持，绩效指标设计不考虑学校中长期发展目标，不考虑自身特点，绩效提升成为空谈。

（四）脱离民办高校实际，考评运作方式不灵活

出于办学成本考虑，民办高职院校人员往往身兼数职。民办高职院校的绩效考核一般安排在学期末进行，期末工作本来就多，从人事部门到各职能部门、教学部门，考评者与被考评者对绩效管理工作都是疲于应付。仅仅是单纯的年度绩效考核，就涉及考评组织的建立、考评程序的确立、考评通知下发、考评信息数据收集统计等多个方面，需要花费大量的人力去组织、协调。其考评运作方式存在两个弊端：一是程序复杂，数据、表格繁多，全校各级人员疲于奔命；二是过于简单，全凭学校领导、部门负责人凭印象、感觉等主观判断推优，不利于绩效管理的推进。

（五）缺乏考评结果应用，考评反馈流程不完整

部分民办高职院校考评结果的反馈主要通过考核结果公示的形式体现，没有书面反馈、绩效面谈，部分员工甚至都不知道自己的考评结果。这种考评结果反馈收效甚微，不仅不能很好提升绩效，反而会挫伤员工积极性。部分民办高职院校考核结果完全没有应用于师资队伍建设规划、人事调整、教师激励、职称晋升、培训学习、解聘续聘、薪酬调整等方面，更谈不上应用于新一轮绩效指标的制定，没有形成PDCA闭环管理模式。

三.民办高职院校绩效管理系统构建

（一）营造以绩效为导向的组织文化

组织文化对员工的行为具有引导和牵引作用，对保障绩效管理的实施和运行具有积极意义。大部分民办高职院校办学时间不长，教职工流动较大，尚未形成根深蒂固的组织文化。为确保绩效管理切实能够在学校内部发挥作用，学校必须通过自上而下的学习，从董事会、校领导、中层干部、普通教职工了解绩效管理的常识和重要性，通过制度建设、中层干部培训学习、大会宣讲等多种途径，营造以绩效为导向的组织文化，使全校教职员工认识到绩效管理的重要性，认同并接受绩效管理。

（二）做好绩效管理体系设计的前期准备

绩效管理体系设计的前期准备工作主要有：一是明确学校的中长期办学目标，如学校的五年发展规划以及项目子规划；二是明确学校组织结构设置、各部门岗位设置、各部门办事流程，并进行工作分析，形成工作说明书或部门工作中职责、岗位工作职责；三是在工作说明书基础上进行岗位胜任特征模型设计，即教职工为完成岗位工作，达成工作绩效目标所应该具备的并能被可靠测量的知识与技能水平、个性、道德修养、品质、工作动机、自我形象等一系列潜在的、深层次的个体特质。

（三）设计科学的绩效考评指标体系

绩效考评指标体系应包含三方面的内容：绩效指标设计、绩效指标权重设计、考评人员赋分权重设计。民办高职院校绩效考评指标体系应该遵循纵向分解原则，按照学校层级分类，设计学校指标、部门指标、岗位指标。针对一个部门、一个岗位，可按照重要程度，设计关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标以及否决类指标等。首先，设计学校关键绩效指标，围绕教学质量、学生管理、师资建设、科学研究、社会服务、招生就业、创新创业等方面提出量化指标。然后再将这些关键绩效指标分解到教务处、学生处、人事处、科研处、创业学院、招生就业处等相应职能部门，以及院系部等二级教学单位，各部门再分解到教师、辅导员、行政教辅人员等各类岗位。其次，根据部门职责、岗位职责、工作说明书等设计部门、员工岗位职责指标；根据岗位胜任特征模型设计各类岗位胜任特征指标；根据岗位不同，设计各类岗位的该工作态度指标；同时还可以引入否决类指标。

绩效指标需要考评者和被考评者共同制定，这样会使二者就指标的意义和作用达成共识，增加民主性，有利于目标的实现。绩效指标权重设计应依据学校、部门重点工作倾斜，考评人员赋分权重设计应遵循“谁主管谁负责，谁主管谁考核”的原则，向主管领导倾斜。

（四）设计灵活的绩效考评运作体系

绩效考评运作体系包括组建考评组织、确定考评者与被考评者、确立考评方式方法和考评程序、收集与管理考评信息数据、制定绩效管理制度等内容。民办高职院校可设立绩效管理工作委员会和绩效日常管理小组。委员会由学校党政班子成员、人事处、教务处、科研处、校办等核心部门负责人组成。委员会是学校绩效管理的最高权力机构，是绩效管理的倡导者，负责领导和推动学校的绩效管理工作。委员会下设绩效日常管理小组，可由人事处、科研处、教务处、校办等部门组成，负责日常绩效管理工作，这比简单的把绩效日常管理小组设在人事处更为合理。

上级不是唯一的考评者，绩效考评主体可以多元化。比如：对教师、辅导员而言，院系部主任、教研室主任（上级）、同部门教师（同级）、学生和部门秘书等（下级），都是考评主体。对行政教辅人员而言，处长（上级）、同部门人员（同级）、全校教师代表（外部考评者）等，都是考评主体。

民办高职院校的绩效考评方法不应一刀切，而应该针对不同的指标类型采用不同的考核方法。关键绩效指标（教育教学、科学研究、社会服务等）可以量化，根据统计数据对照绩效指标赋分即可，适用专家考核法。岗位职责指标、岗位胜任特征指标、工作态度指标，是在达成绩效结果过程中体现的，上级、同行、下级都有直接感受，适用360度考评法。否决类指标（师德师风、违法违纪违规情况等），可由绩效委员会或上级通过否决考评法，直接否决、扣分。

（五）设计完整的绩效考评结果反馈体系

一方面，要通过书面反馈（绩效改进计划）、绩效面谈等方式把绩效考评结果有效地反馈给部门、教职员工，以达到绩效改进的目的。民办高职院校应加强绩效面谈，通过绩效面谈化解员工心中矛盾冲突，实现绩效改进。另一方面，绩效考评结果反馈体系是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据。学校应根据绩效考评的结果开展师资队伍建设规划、招聘配置、培养培训、薪酬管理等工作。在人才引进、聘任考核、双师培养、名师遴选、培训选拔、薪酬调整、岗位调整、干部提拔等多面应用。