浅析金融设备生产企业财务信息化建设存在的问题及对策

李晨

摘 要：随着现代信息技术的迅猛发展，信息化已成为管理者适应当今社会经济发展的必然趋势，而在企业信息化建设中总会遇到一些难题。本文运用案例研究的方法，以一家从事金融设备的生产制造企业财务信息化建设发展历程为例，从企业的管理实际出发，总结企业推行信息化建设的必要性和取得的成绩，分析财务信息化建设中存在的问题和困难，提出了解决问题和困难的方案与办法。希望可以为类似的金融设备生产企业，在建设财务信息化的过程中提供借鉴，使得管理更加科学、规范和高效。

关键词：金融设备；财务信息化；发展；应对措施

1 金融设备生产企业的信息化建设发展历程

某公司是一家集研发、采购、生产、销售、质量、人事行政、财务及售后服务于一体，从事金融设备生产制造的中小型企业。公司成立于2002年，2015年公司以3.33%的市场占有率位列ATM国产厂商销量的第五名。（来源于《2014年中国ATM市场发展述评》）

近年来，该公司把信息化建设作为加强竞争力、增强凝聚力和强化公司治理的重要技术手段，2004年-2015年间投入近百万元进行信息化建设。公司信息化建设主要以财务信息化为主线，客户服务CSS系统为补充。

公司信息化建设与公司发展相辅相成，是企业发展过程的必经阶段。从2004年开始，公司根据实际情况逐步推进和完善财务信息化建设，历时十年，到2013年9月基本实现信息管理一体化。后期经过不断完善更新，到2018年信息化建设真正融入到企业管理中，发挥出有效的作用，通过构筑企业信息化平台，实现整个企业的资源共享。

以下为财务信息化建设发展历程图：

1.1财务信息化建设期

2004年，公司开始启用用友总账模块。2005年，公司营业收入由上年的1000万元增长到6300多万元，资产规模不断扩大，对资产的管理需求迫在眉睫，在当年固定资产管理模块正式上线启用。2006年，公司的经营模式从单一贸易经销商向自主研发、制造、销售型企业转型，2007年当年营业收入突破亿元。向生产制造型企业的转型必然需要借助供应链模块进行管理，在此背景下，公司取消手工记录，启用供应链，对采购、库存、存货进行科学、有效的管控，供应链的启动为公司业绩增长助了一臂之力。经过近4年的逐步建设，公司会计电算化无论从核算的精度、准确度及数据处理效能上，都有了很大的发展。

同时，在用友ERP系统不能满足客服业务需求的前提下，公司客户服务部也开始着手维保服务相关的信息化的建设，在2005年，通过购买成熟的系统实现对公司客服业务的改造，但由于当时对信息化理解还较为肤浅，业务流程管理也不够规范，辅助财务核算工作的功能较弱。

1.2财务信息化转型期

2008年，公司的营业收入和资产总额均比上年增长50%，公司进入财务核算、监督职能的发展初期。业务的快速发展使应收应付业务量增加，客户及供应商往来核对愈发重要，公司在2008年成功上线应付模块，并且升级供应链模块与之关联。应付模块能够和供应链中的采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。公司各项经济业务活动逐步向财务信息化靠拢，在财务电算化基础上，公司更进一步拓展了局域网内部的信息化。ERP供应链模块的上线，让采购管理、应付款管理，库存核算等都有机关联起来。不仅增加了供应链端信息的共享，也给财务核算方面提供了便利条件。也为后期财务信息化的大发展奠定了良好基础。

1.3财务信息化的发展期

从2010年开始，公司业务高速发展，到2014年，年营业收入超过6亿元，资产总额接近7亿元。在此背景下，公司迫切需要一个功能强大、流程规范、信息集成的信息管理系统，这就是企业资源计划（Enterprise Resources Planning），即简称ERP。

公司决定启用ERP之后就面临着软件的选型，当时国内首选用友、金蝶，国外首选SAP。以上三款软件各有特点，用友、金蝶在国内ERP市场上份额较大，产品在分步实施、软件结构及其接口的开放性、数据转换等方面具有优势，软件价格和实施费用较低在50万元左右，但是在软件功能完善型、广泛性、成熟性与国外知名ERP软件存在差距。国外的SAP软件，在行业版本、软件功能完善、实施能力方面占有明显优势，但是在与中国国情结合度上比较薄弱，并且软件价格和实施费用偏高，需要300多万元。因公司的财务与物流管理一直使用用友软件，升级及对接比较容易，且用友及金蝶软件的功能基本相同，公司启用用友ERP總体费用比金蝶要低，而SAP软件比用友ERP总体费用要高出近6倍，这对于还处在发展期的公司来说是笔不小的开支，所以在2012年，选择用友ERP系统890版本成为公司最优的方案。

1.3.1用友 ERP系统的发展和应用

用友ERP系统890版本将所有资源进行整合集成管理，简单的说是将公司的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。主要包括三方面的内容：财务管理（会计核算、财务管理）、生产控制（计划、制造）、物流管理（销售、采购、库存管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来进行管理。公司ERP应用也以这三方面为核心，辅助以其他模块做支撑。建立了以Internet为基础的信息化管理模式，包括采购管理、仓储管理、成本管理、生产管理、销售管理、应收应付管理、资产管理等等模块。

2012年下半年，公司专门成立ERP实施项目组，开始进行项目调研等工作。老系统（870版本）核算时，每月月底财务人员从系统中导出数据，采用手工核算的方式计算物料的成本和价格。财务系统和业务系统没有真正关联起来，导致财务部门无法及时准确的监控业务部门的工作。新系统（890版本）上线，新增应收管理、销售管理、存货核算、生产订单、成本管理等模块。通过应收应付系统与销售、采购业务的核对，实现了对发票、收款、付款、应收票据、应收应付款结算等全面的业务流程管理，通过生产订单、成本管理、存货核算实现了成本核算的自动化；具体体现在财务凭证由业务单据直接生成。如果前端业务操作错误，会及时反映在后端的财务结算过程中。财务系统和业务系统一体化，有利于公司加强管理，防范潜在的错误和漏洞。为此，ERP的启动势在必行。2013年5月，ERP系统上线作为公司重点工作，成立项目组并将项目分为两个阶段进行实施。

项目启动后，一些历史遗留问题阻碍了项目的进展。项目组针对发现的问题逐个击破，保障了项目顺利实施。针对部分业务流程不清晰的问题，项目组重新梳理流程，整理并发布了规范业务流程图十余张；针对老系统（870版本）中存在编码混乱及一物多码等现象，项目组重申了公司《物料编码规定》文件，合并了老系统内一物多码的数据，并且按照发布的编码规则重新梳理了存货档案；针对员工对流程不熟悉和操作不熟练的问题，项目组组织了七次大型的业务操作培训会，发布了八套业务操作手册。下图为ERP系统业务流程总图。

早在ERP开始调研之初，对存货核算的计价方式如何确定成为项目实施的难题。新旧两套系统的区别是：新系统存货的计价方法以存货核算，而老系统存货的计价方法以库房核算。公司按照存货核算可以使公司同种物料加权平均、不必分库计数计价、解决一物多码、方便控制采购、减少库房调拨工作量，是科学的存货核算方法。

阻碍项目进展的问题解决之后，项目开始对存货档案、供应商档案、客户档案、财务科目、仓库档案等基础资料进行准备。这些基础资料牵扯到公司多个部门，项目组根据资料类别分别召开专题会，由相关部门参加并且在会场现场确定最终方案和信息，之后进入期初数据的准备。因为数据的准确性会直接影响到项目的成功与否，所以各部门对各自负责的期初数进行了大量的核对和校正，保证了期初数据导入的准确无误。2013年9月1日，公司用友ERP系统正式上线运行，为保障新系统的准确性，公司采用了新旧两套系统（870和890）同时并行的方式，并且将数据检查工作责任到部门负责人，由部门负责人每天检查两套系统相关业务的正确性，为两套数据的一致性提供了有力保障。

系统的上线并不意味着项目成功实施，这仅仅迈出了第一步。在项目新增的众多模块中，因為成本管理模块和众多模块关联，所以成为了重中之重。成本管理模块牵扯到成本核算方法、BOM清单、现场仓、发货单、销售订单等各业务口的数据，各部门又都是首次使用，难免出现人为因素操作失误，因此，财务部门在进行成本核算时，前后计算了二十多次，相当于进行了二十几个月的成本核算后，新系统所有模块的数据对账一致，首次结账成功。从核算角度分析，按存货核算要比按库房核算更加科学和合理。较老系统（870版本），新系统（890版本）成本核算更加详细和准确，能够更加清晰反映各行销售成本及收益情况，新系统各模块的完善，使财务核算从半手工、半系统化上升到完全信息化。即做到了业务流程与数据流的同步，也实现了数据的共享。至此，新系统ERP890版本一期上线成功。

为使公司会计信息系统与管理信息系统中的其他子系统基本实现无缝联接，公司后续启动质量管理、车间管理、预算管理、MRP/MPS模块，在汲取一期的成功经验和教训的基础上，戒骄戒躁，稳步推进，分业务、分部门逐个进行实施，于2014年底全部成功实施，基本达到物流、资金流、信息流和业务流的融合，公司已经成功实现了财务信息化。

1.3.2客服CSS系统的开发

虽然用友ERP系统实现了财务信息化的基本功能，但是还不能满足客服服务管理的需求。公司售后服务体系遍布全国各省市近300个城市布放设备，对管理的要求也越来越高，大数据的建立、分析显得尤为重要。自2013年开始，公司管理层重新着手建立符合客户服务管理的信息化系统—— 客服CSS系统，完全依照客户服务的实际业务流程，量身定做属于自己的信息化管理系统，辅助财务核算工作的功能逐渐增强。客服CSS系统以部门主要业务为主导，易于操作和维护为开发原则，围绕设备管理和服务管理两大业务模块进行开发。

设备管理模块明确定义设备自发货至开通各阶段的管理内容，对设备从收货到开通后的状态进行追踪，有力地补充了用友ERP系统实现不了的功能，对财务管理模块起到了辅助核算的作用。

服务管理模块详细记录服务的时间，清晰定义服务的类型：

通过客服CSS系统的上线及应用，客户服务部能够随时掌握全国各城市、各区域级、不同年限的设备状况，以及各区域、各办事处、各客户任意时间段的故障率、开机率、响应时间、服务时间、服务量等情况，并采取积极的响应改进措施，设立客服呼叫中心及服务流程，实现了“服务受理中心”“服务监控中心”和“派工服务”于一体的三大信息化建设，对卓越客户服务起到有了有力支撑，对公司整体信息化建设提供了有效的补充。

为使公司实现长远的战略规划和目标，公司启用用友ERP系统，以财务信息化管理为主线，集成进销存、会计核算等模块，很好地实现物流、资金流、信息流的一体化，同时辅以客服CSS系统支持，相互补充，合理细分并管理信息资源，公司基本实现信息管理一体化。

2 财务信息化建设中遇到的问题及困难

2.1信息化软件很难适应快速发展的公司业务

为保证成功实施，ERP软件的版本在选型时均选择成熟版本，而没有选择当时的最新版。选型时的版本是可以满足调研业务需求的，然而公司在经过了几年的市场选择后，原本的业务流程与业务类型与实施时的市场行情比已经有些落伍了，公司为了应对市场变化调整了原本的业务流程等。使得选型的ERP版本与现今的实际业务有些不适应，所以就出现了公司部分部门反馈的需求在ERP软件中无法实现。在经过几年的运行后，软件供应商提供的服务和技术已经无法满足ERP的应用，诸如在原来版本基础上进行后续功能的开发，以及软件自身潜在功能的挖掘上都没有较大的进展。

公司在选擇软件工具时，本着公司能承担软件、实施费用为主、兼顾与业务类型相匹配的原则。于是造就了目前个别部门反馈的问题：某些业务部门以ERP线上与线下两种渠道记录业务流及数据流，致使某些数据很难统一口径。最终给财务部门带来大量的数据核对与信息流举证工作。

2.2 公司对财务信息化的重要性认识不足

缺乏统筹规划

目前公司主要应用的信息化平台有，用友ERP、客服CSS及Office OutLook 邮件平台。公司各业务信息的传递及数据共享以用友U8系统为主，重点应用了其供应链端。无论是用友ERP还是CSS系统客户端都通过以太网直接访问服务器，各种信息化系统相互独立，没有进行有机衔接，无法实现信息流的共享，造成部分信息乱象。

财务信息化的建设基础是以各业务部门标准的流程化管理方式，具有统一、完善的信息化软件基础。从公司目前的情况来看，公司虽然基本实现信息管理一体化，但是信息化管理意识不到位，信息化系统投入不足，高素质人员缺乏、业务链脱节等原因也阻碍了目前信息管理一体化发展。公司缺少能够把握和理解信息资源，将会计信息收集、加工、整理、分析，形成反映企业未来信息的能力。

2.3 只注重财务部门使用 轻业务部门管理

在利用ERP信息化手段时，个别部门流程分工不准确；在销售模块中，不足以提供准确的销售预测，影响到生产计划的下达，以及原材料采购的进度。造成以上这些问题的主要原因就是项目实施时部分业务不到位，也说明在整个信息化建设中缺乏管理经验，公司没有高科技信息化人才做支持。

3. 财务信息化建设应采取的措施与建议

3.1转变管理观念 统筹规划 整合资源

建议制定公司信息化发展纲要，建立公司级的信息化系统，围绕公司战略发展目标，统筹规划，整合所有信息资源。对现有资源的整合，主要包括客服CSS系统、用友ERP-890系统及Outlook邮件服务系统，做到业务流与信息流的统一。尤其像一些具有记录性的、传递性的数据信息，必须在唯一的信息平台共享，方便数据的提取、传递及查阅。将客户服务部的CSS系统与用友ERP系统进行对接，做到产品售前、售中及售后数据共享，同时可以更加完善售后服务模块的财务核算功能，加速科学化、规范化管理售后服务工作进程。

就公司目前的信息化需求蓝图如右页图所示。

3.2转变工作方式 创新工作思路

在公司发展的同时，对公司员工的工作方式，部门工作流程也提出了更高层次的要求。每位员工及部门都要紧随公司发展的步伐，不断把握公司发展脉搏，创新工作思路，找出可以满足未来公司可持续发展的工作方式方法，以求得高质高效完成部门既定目标，实现自我价值。比如：公司前两年所有人员报销结束后，出纳员逐个发邮件通知所有人报销名目、金额及汇款信息等，但是公司人数增加后，管理成本增加，发邮件逐个通知已经无法现实。如果将这一重复性、信息量的业务纳入到公司综合性的信息系统中，员工可以自助查询，既可以实现信息的互通互有，又能减少管理成本。

3.3加大业务、财务信息化管理人才的培养

强化财务控制设计

公司信息化建设中需要具备专职信息化的全能型人才，不但要非常熟悉信息化软件，还要非常了解公司各部门的业务，同时具备丰富的财务核算等管理知识，尤其应该以财务部门为核心，去发散性、不断扩展性地发掘各基础部门的业务困难，进而为信息管理提供有价值的问题点。公司的信息化建设，在人员的技能培训上也要投入足够的预算，加大专业人才的培养力度，使各部门的一些关键用户成为“业务—计算机—管理”的复合型人才，以便在日常工作中及时发现信息化建设中的问题，尽早提出解决问题的方法与对策。

3.4建立规范化的公司信息化建设管理机制

“无规矩不成方圆”，任何活动都有一定的游戏规则。公司信息化建设应建立一套与业务流程相对应的，能够适应未来发展需要的信息化管理制度。信息化管理部门应该从信息化本身，建立起健全的，可操作的管理制度，如信息化用户权限管理、关键用户培训制度、软件操作手册，常见问题的解决办法等等。同时，信息化管理部门应该定期召集所有部门反馈运行中遇到的问题，商讨解决方案，形成一系列行之有效的管理机制。

公司应进一步完善和建立科学、统一的信息化管理标准，在全公司、甚至上级公司做到标准化、统一化。同时，对各信息管理制度也要与时俱进，不断的进行更新和补充，以适应不断变化的业务流程。

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