工程公司在矩阵模式下项目工时绩效考核探究

曾丽飞

(中海油石化工程有限公司，山东 青岛 266061)

1 工程公司特点

勘察设计行业经历三次转型和十多年的高速朝阳发展，大型的工程勘察设计研究院都基本转型为与国际接轨的能提供工程技术综合服务的工程公司[1]。某石化工程公司具有工程建设项目全过程承包和管理功能，拥有多项工程设计甲级、工程咨询甲级等资质，享有对外工程咨询、工程设计及工程总承包经营权，是典型的工程公司。

2017年2月21日国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》(国办发〔2017〕19号)中明确指出“加快推行工程总承包，完善工程总承包管理制度，提升工程建设质量和效益”；2019年5月10日住房和城乡建设部办公厅国家发展改革委办公厅发出《关于征求房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法(征求意见稿)意见的函》(建办市函〔2019〕308号)。国家政策推行工程总承包，给工程公司新一轮发展再次带来利好，以适应当今工程建设行业发展的新高度。

以设计为主导的工程公司主要特点有：

1)公司始终以项目为中心；

2)采用矩阵式组织机构进行项目管理；

3)以工程设计技术为核心竞争力；

4)主要以设计为主导进行EPC(Engineering Procurement Construction)工程总承包承揽项目；

5)拥有掌握项目管理和工程总承包知识和技能的专业人才。

2 工程公司矩阵模式

矩阵模式是工程公司常见的组织机构型式，是将按职能划分的部门与按项目划分的项目组结合成矩阵型的一种组织机构，项目组成员需同时服从职能管理部门和正式任命的项目经理(项目负责人)的领导和管理，其模式加强了横向之间的联系，加强了组织的机动性，有利于项目执行和项目目标的实现[2]。矩阵式组织机构见“图1 工程公司矩阵模式示意图”。

图1 工程公司矩阵模式示意图

矩阵式组织机构根据职能管理部门的管理权重与项目经理的管理权重，常分为强矩阵、弱矩阵和平衡矩阵三种型式。一般情况下，工程总承包项目宜采用强矩阵，工程设计咨询项目宜采用平衡矩阵或弱矩阵。不同的矩阵型式，其项目经理的地位是不一样的，详见“表1 项目经理在各种组织机构模式下的地位”，为了较全面理解，在表中包括了职能型组织和项目化组织等两种非矩阵型组织下。在矩阵组织机构模式下进行项目管理时，如果职能管理部门和项目经理管理意见存在分歧时，需上级领导裁定决策。国际上通常情况下设置了项目管理办公室(Project Management Office，简称“PMO”)，首先由项目组提请PMO提出决策意见，若仍未解决的可提请公司高层领导进行最终裁定。

表1 项目经理在各种组织机构模式下的地位

3 项目工时绩效考核

3.1 项目工时绩效考核原则

项目绩效考核按考核对象包括人员、进度、质量、费用、安全、综合等方面考核，按考核周期包括月度考核、季度考核、年度考核等。项目工时绩效考核是以项目组成员、项目执行进度为考核对象，常与项目奖金挂钩，以激发项目团队成员工作积极性，加快项目实施进度，促进项目目标达成。项目工时绩效考核原则包括：

1)公平：工时标准统一，以标准工时为基本单位；

2)公正：按劳分配，项目总工时依据定额标准先行预算；

3)公开：工时管理规则、实施过程公开、透明；

4)激励与约束相结合：按工作量大小、工作进度，并结合一定的工作质量进行考核，激励优质高效的完成项目任务。

3.2 工程设计项目工时绩效考核

工程设计项目采用平衡矩阵或弱矩阵模式进行管理，其项目负责人持平或小于职能管理部门管理权限，工时考核分配权重比可取50%∶50%，55%∶45%，40%∶60%等。同时，为体现工程公司以“项目为中心”的特点，项目组工时考核权重不宜低于40%。

工程设计项目工时由项目经理工时、装置/单元管理工时、专业设计工时、现场技术服务工时等组成。其中，项目经理工时由PMO或设计项目管理部负责考核，装置/单元管理工时由项目经理负责考核、专业设计工时由项目经理和设计专业室主任根据管理权重共同考核。

3.3 工程总承包项目工时绩效考核

工程总承包项目采用强矩阵模式进行管理，其项目负责人管理权限大于职能管理部门，工时考核分配权重比可取70%∶30%，80%∶20%，90%∶10%等。同时，考虑工程总承包项目以现场管理为主，项目负责人工时考核权重不宜低于70%。

工程总承包项目工时由项目经理工时、进度管理工时、费用管理工时、设计工时(含设计管理工时)、采购管理工时、施工管理工时、安全管理工时、质量管理工时、综合管理工时等组成。其中，项目经理工时由PMO或总承包项目管理部负责考核，设计工时遵守工程设计项目工时绩效考核要求进行，其他岗位管理工时由项目经理和所在部室经理根据管理权重共同考核。

3.4 项目工时绩效考核程序

项目工时管理涉及到PMO、职能管理部门、设计/总承包项目组等相关方，同时由于标准定额工时、项目的唯一性、周期进度不同、项目优先级等因素影响，项目工时绩效考核程序显得尤为重要[3]，根据某石化工程公司工时管理实践经验，可参照“图2 项目工时绩效考核工作流程”进行流程制定。

图2 项目工时绩效考核工作流程

4 项目工时绩效考核的作用与效果

项目工时绩效考核必须与公司内控管理制度挂钩，同时要建立项目工时绩效考核组(或项目工时管理组)按期执行工时考核，工时管理水平某种意义上代表了一个工程公司管理水平，工时管理越精细，其发展水平越高、管理越成熟。某石化工程公司工时绩效考核系统借助Excel VBA，通过设定计算规则、公式连接、数据关联等实现工时预算、工时分配、工时绩效计算、工时汇总统计等，涉及表单100余个，接口部门20余个，工作开展相对复杂，但是经过三年多的工时管理实践，总体上实现了该工时在工时管理方面的基本设想和目标：

1)提高了项目团队成员工作效率和积极性；

2)可根据内部需要设置项目经理的管理权重，同时能考虑到职能部室的管理权重；

3)提高了项目经理项目范围管理和合同管理的意识和重视程度；

4)促进了项目进度计划管理，保证实现进度目标；

5)体现了项目工时预算管理，一定程度上控制了项目成本；

6)采用“设计工时补偿制”，有效控制了设计质量；

7)兼顾了项目临时性的特点，又促进了工程公司专业技术的发展；

8)分级分层考核，体现个人与项目的责权利关系，一定程度上实现了工程项目绩效的量化考核；

9)通过周期性分类分组测定标准工时，逐步建立了企业级工时定额库。

5 结束语

项目工时绩效考核体现了工程公司对计划管理、预算管理和执行效率的重视，体现了以项目为中心推行定额工时管理走向精细化管理的信心，为工程公司带来一种可行的工时管理思路。尤其在石油化工行业方面，随着特大型石油炼制装置发展，千吨级以上炼厂的普遍建设，工程公司以工程技术为核心竞争力的影响更为突出，要求持续改进，牢记“技术是核心，管理是关键，人才是保障”的宗旨，建立精细化管理机制势在必行。