新零售环境下国内外购物中心商业模式演进路径比较

卢星冉 曹磊

内容摘要：本文通过比较分析国内外购物中心商业模式演进路径，结合当前新零售环境，从定位改进、以消费者体验升级和与商户合作关系升级的业务系统改进方面，提出有益于我国购物中心在新形势、新环境下商业模式演进路径的建议，以期对我国购物中心的规划和建设以及更好发展提供参考。

关键词：新零售   购物中心   商业模式   演进路径

新零售环境下我国购物中心发展状况

新零售环境分析。新零售环境下，消费市场主要呈现以下发展特点：从消费群体上来看，消费主力为中高收入人群和新生代;消费者更倾向于多渠道购物，消费更具移动化、碎片化，过程呈现简单化、透明化、快速化态势，体验社交化、娱乐化属性增强;消费者消费行为多元化特征明显，消费需求愈加丰富;全渠道销售受到顾客和零售业的热捧;以阿里、京东为代表的互联网巨头不断发力新零售，共同推动零售业变革。

我国购物中心的发展现状。首先，2018年全国购物中心开业量创近年新高。2018年全年新开各类商业项目533个（单体商业建筑面积2万平方米以上，不含专业市场、酒店及写字楼），新增商业建筑面积4811.35万方，项目平均体量约9万方。从2014年到2018年，购物中心开业量呈逐年上涨趋势，且2018年达到开业峰值。其次，商业规模在5至10万方数量最多，占比约37%;10至15万方占比约27%;2至5万平方米占比约25%;15万方以上占比约11%。再次，新一线城市最活跃。以开业数量≥7家作为标准，统计了全年城市活跃TOP23榜。单个城市上看，上海最为活跃，开业49家问鼎全国大型购物中心开业数量之冠;杭州开业24家位列第二、深圳和西安以19个并列第三;其他开业量在10个以上城市依次是长沙、广州、北京、重庆、合肥、郑州、成都和南京。最后，企业贡献方面，万达领先。以开业数量≥4个作为标准，统计了全年企业贡献活跃TOP15榜，市场集中度较往年继续提升。分析后发现，企业贡献活跃TOP15榜中，以大型的全国性开发集团为主，其中万达最为抢眼，以52个开业量蝉联了企业活跃榜榜首，除南京和青岛两个万达mall外，其余50座均为万达广场项目，比2017年还多一座。

我国购物中心商业模式的演进路径

我国购物中心的产生和发展可以划分为：萌芽探索期（20世纪90年代前期至中期）、初步兴起期（20世纪90年代中期至本世纪初）、高速发展期（本世纪初至今）三个时期。第一和第二时期的购物中心总数寥寥，商业模式基本照搬香港购物中心，业务系统也相对单一（李宏宇，2006）。直到第三时期，我国购物中心不仅数量激增，在商业模式上开始形成自我特色，并朝着两条不同的路径发展：一是功能日趋综合、完备的城市商业综合体之路（如万达、爱琴海）;二是承袭香港进而发展演变的情景式购物中心之路（如深圳福田星河CoCo Park）。我国购物中心典型商业模式主要有三种：

（一）以万达为代表的城市商业综合体模式

城市商业综合体是万达独创的商业地产模式，是集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体的独立大型商圈。

目标客群及定位。万达广场针对城市商务人群及其家庭这一主要目标客群，将自身定位为具有复合一站式服务的城市综合体，通过将购物、餐饮、文化、娱乐等功能集于一体的形式，为目标客群提供一站式购物服务，并打出“万达广场就是城市中心”的口号。

业务系统。作为城市综合体，万达广场随着发展的需要，其“综合”的内容也不断丰富，主要分为三个阶段。在第一阶段（2001-2003年），其建筑形式相对单一，为单体盒式;第二（2004-2005年）、三（2006年及以后）阶段则以街区、高层、盒式组合业态为主。在业态功能方面，第一阶段仅有商业业态，第二阶段在商业业态的基础上加入了办公或酒店等业态，第三阶段则是商业、商务、办公、酒店、住宅等一站式服务业态的集合。规模体量上，第三阶段的规模体量相较于第一、二阶段，扩大了将近5-10倍左右。而实际上，无论是建筑形态的多元化，还是业态功能的一体化、规模体量的扩大化，都是万达广场为适应消费者消费习惯变化、迎合消费者需求而做的调整。

关键资源能力。万达集团从成立到如今，短短三十年时间便获得傲人成绩，主要源于其卓越的市场创新能力和强大的政府高层公关能力。具体而言，万达广场凭借极强的市场创新能力，不断探寻发现市场中的潜在需求，并根据市场环境变化积极创造需求，通过适时调整业态形式、丰富商品服务等手段，为消费者提供了复合型一站式的购物体验。在政府高层公关能力方面，从政策到贷款都表现出了极强的公关能力，同时良好的业绩也为万达在政府公关方面提供了亮眼的政绩回报。

盈利模式。作为“城市综合体”，万达广场的盈利模式主要是通过打造商业、娱乐、住宅、办公等多业态、多功能为一体的一站式服务，凝聚人气，吸引流量。虽然这一盈利模式与其他城市综合体相差无几，但在具体运行中有着自己的特色：一是核心资源匹配。旗下的商业广场、高级酒店、连锁百货、电影院线等几大产业彼此支撑，这使得其在议价能力方面比普通购物中心更具话语权。二是现金流风险低。租售结合、以售养租的方式，使其形成了良性循环的现金流模式。三是儿童产业盈利空间巨大。随着万达重点布局的“宝贝王”儿童IP的快速成长，儿童产业将会成为万达的主要业态。

（二）以爱琴海为代表的新型双Mall模式

愛琴海商业集团是红星美凯龙集团旗下公司，主营商业地产包括城市综合体的管理，其运营的爱琴海购物公园，以文化、生态、情感为核心价值关怀，满足新兴都市群体消费升级的内在需求，致力于为消费者提供更好的生活体验。当前，爱琴海购物公园遍布60余个城市，总营业额突破55亿，成为最具潜力的品牌。

目标客群及定位。爱琴海项目的目标客群主要为18-45岁中高收入人群、时尚人群和家庭，其最初定位为中高端的“一站式体验家居购物中心”，后为顺应消费升级、市场需求的变化，红星美凯龙于2017年将爱琴海进行了新的定位——“超大型文化体验商业综合体”，并致力打造集萃文化、情感、生态、摩登的高端商业中心。

业务系统。爱琴海的商业模式为家居Mall+商业Mall的“D-Mall（双Mall）”，这一模式的运用主要是基于爱琴海原有家居品牌优势和经营优势，将体验式购物、休闲、娱乐等众多商业形态不断融入其中的高端综合体。虽然爱琴海的商业模式均为“D-Mall模式，但是在具体业务、业态等方面却不尽相同，会根据不同城市的商业状况、文化特色等进行打造。

关键资源能力。爱琴海关键的资源能力在于兼具家居零售和购物中心运营两方面的经验和能力。家居行业作为市场广阔的消费市场，具有极大的盈利空间，凭借母公司在商业地产和高端家居零售方面的行业优势，爱琴海具备统一运营管理的把控能力。此外，在双Mall模式运作之前，由于红星美凯龙早已将体验式购物纳入业务体系之中，因此爱琴海同时也具备了经营购物中心的经营管理能力（武前波等，2016）。

盈利模式。从爱琴海打造的“D-Mall”高端综合体来看，其盈利模式实际也是通过多业态组合凝聚人气，进行销售。其特点主要在于：基于母公司原有高端家居品牌优势和中高端目标客群，爱琴海高端家居Mall和商业Mall的组合比一般购物中心更具聚客力。爱琴海打造的顶层空中花园高尔夫球场，在国内购物中心可算独树一帜，易于获得大量中高端目标人群的青睐和消费。

（三）以深圳福田星河CoCo Park为代表的情景式购物中心模式

CoCo Park开业于2006年，是深圳商业置业股份有限公司下属产业，其作为首个园林情景式“自由版购物中心”吸引了诸多顾客。

目标客群及定位。深圳福田星河CoCo Park以年轻时尚的中高端女性人群为目标客群，注重“时尚、潮流、体验”等要素融入，定位为集文化、购物、休闲观光等多功能于一体的情景式购物中心。

业务系统。深圳福田星河CoCo Park不仅是深圳星河商置公司的样板店和标杆店，同时也是深圳首家引入景观环境设计的购物中心，其业务系统特点如表1所示。

关键资源能力。深圳福田星河CoCo Park的关键资源能力主要是拥有成熟而完善的品牌体系，其在精准品牌定位的基础上，对整个商业模式进行精细化的品牌管理及运营。同时，在建筑规划、形象标识设计等方面极具创意和独特之处，是CoCo Park品牌的具象表现。

盈利模式。第一，主题与情景的完美融合。深圳福田星河CoCo Park利用建筑设计创意和自然光主题，营造了国内首个园林情景式购物中心，在市场上具有创新意义，易于吸引消费者关注。第二，娱乐至上的聚客方式。CoCo Park不只是单纯的引进娱乐业态，而是把娱乐作为风向标的方向进行打造，除了酒吧一条街，还力邀国内外明星参与活动，都是其商业模式中的亮点。

国外购物中心商业模式演进路径

（一）以MOA为代表的美国模式

MOA成立于1992年，作为美国迄今为止最大的购物中心，其建筑面积为420万平方英尺，停车位超过12000个，是美国大型室内封闭式购物中心发展到极致的代表。

1.目标客群及定位。MOA的目标客群主要集中在本地中高端顾客和外地游客，定位为旅游点，其通过将零售、娱乐和旅游业进行组合，打造中高端购物和娱乐为主的一站式服务。

2.业务系统。MOA的业务系统都是围绕定位进行设计的，其业态主要包括品牌店零售（36%）、主力店零售（21%）、餐饮（20%）、娱乐（11%）和其他（12%）五大类，其中520家零售店在品类上实现了城乡全客层的覆盖，涉及众多品类品牌（图1）。主力店的引入上，MOA为了保证主力店与自身定位、风格等方面的高度融合，采取了先招商再建设的方案，基于零售需求的外部效应和吸引流量的考虑，MOA主要引入了Macy，s，Bloomingdale，s，Nordstorm及Sears四家美国最著名的百货公司，前三家主力店主要面向中高端客群，Sears则主要覆盖中低端客群;此外，娱乐作为“旅游点”定位的主要特色之一，MOA不仅拥有美国最大的室内游乐园、大型海洋生物水族馆，还专门为当地各酒店及国际机场提供免费巴士。

3.关键资源能力。MOA的关键资源能力主要表现在敏锐的市场洞察力以及强大的组织、营销能力两方面。MOA建立之前，随着著名球队的迁走，布鲁顿人气下降，经济也开始滑落，但是MOA依然选择落户布鲁顿的原因是根据当地人均低于美国平均水平以及交通条件等因素进行预测，认为这里被改造成为大商城有着极大的概率。而如今的事实也说明了，MOA当时判断是正确的，时至今日，MOA依然有着极强的生命力，不断吸引国内外消费者前往，足以可见MOA强大的市场洞察力和组织营销能力。

4.盈利模式。MOA的盈利模式为通过借助主要承租商的品牌影响力和知名度以及大型娱乐项目吸引消费者注意力，并采取多业态组合、全品类覆盖的手段进行促销，以获取盈利。

（二）以法国老佛爷百货为代表的欧洲模式

法国巴黎老佛爷百货（Galeries Lafayette）是一家拥有数十家商店的百货集团，成立于1895年，其时装品牌在世界范围内具有极高的知名度，“时尚”成为其明显标签。如今的巴黎老佛爷百货其实已不限于曾经的“百货商场”，而是我们所描述的“購物中心”。

1.目标客群及定位。巴黎老佛爷的目标客群主要为追求时尚生活的国内外中高端人群，其借助巴黎时尚之都的国际影响力，以及处于巴黎核心区的优越区位，定位为“享受生活和品味生活的场所”。

2.业务系统。由于巴黎老佛爷百货具有极强的品牌影响力和占据核心地理位置的优势，本身就可吸引客流，因此并不需要借助主要承租商作为客流引入点。老佛爷旗舰店共有三栋楼，分别为女装馆、男装馆、家居食品馆。业态方面有零售、餐饮和文化服务三类，以时尚生活为核心，品类齐全，3500多个国际品牌。此外，针对最主要的海外顾客群体还专门推出了针对中国人的业务板块和特殊服务。