任正非到底懂什么

包政

有一年，华为的高层私下议论一件事：任总到底懂什么？大家一致认为，任总既不懂生产，也不懂技术，更不懂财务，勉强懂一点市场。结论是，任总只能算是一个组织者。

如何把17万人聚集在一起，力出一孔，利出一孔，针尖顶破天，这是一件很难的事情。华为有效地破解了这个组织难题，在高度专业化分工的基础上，对每一个知识劳动者及其实际贡献做出有效的评估。因此，华为人可以自豪地说，华为的成功一言以蔽之：钱分得好。

华为破解这个难题的基础工作就是IPD（集成产品研发体系）。华为差不多花了5年时间、15亿元建成了这个体系：依据实际经验把产品研发的全过程分解为流程、阶段、任务和活动，再把每一个活动规范化，包括明确每个活动的投入与产出，明确每个活动的工作内容、工作量、使用的工具、方法或程序，明确每个活动的责任者与检验者，等等。这样，华为就把产品研发的全过程细分为2500多个规范化的活动。这个体系确保了每一个知识工作者能夠依据经验数据库明确自己承担哪项任务，从事什么样的活动，应该从哪儿干到哪儿，干到什么程度合适，遇到麻烦应该请教什么人，等等。

有了IPD这套系统，每个知识劳动者都知道自己的责任边界与利益边界。随着IPD的实际应用，每个知识劳动者的经验，包括创造性的方法和创新性的知识能够以系统的方式积累起来，进入对应的流程、阶段、任务和活动，成为整个组织共享的知识;包括依据实际经验以及改变了的状况来重新调整各项活动之间的劳动责任关系和利益分配关系，从制度上确保公正感不断回归。

从2000年初开始构建IPD系统，到今天已经十多年了，华为的组织形态发生了根本性的改变，从过去的专业化部门结构转向了流程化的部门结构。

还有一件事情让我感到很惊讶。在华为的展区，居然有它的直接竞争对手。一打听，我就更惊讶了，是华为出钱让竞争对手进来展示技术和产品的。这也许就是传说中的“竞合”。

“竞合”究竟是商道还是策略？西方人也许更强调策略。他们的谚语是，打不赢的就是朋友。看过波特的《竞争战略》就明白了，他把上下游和左邻右舍都定义为竞争对手。

我认为华为把“竞合”理解为商道，至少它把供应链上的企业理解为合作伙伴，明确表示与合作者构建良好的产业生态，分享短期利益和长期价值，并明确表示永不进入电信服务业，充分尊重运营商的客户地位。

十几年过去了，华为坚守自己的承诺，与供应商和运营商和平相处，构建了良好的产业链生态。尤其在供应链上，华为下大力气构建了集成供应链管理体系，实际上扮演了产业生态链组织者的角色，赢得了普遍的尊敬。

纵观产业发展历史，唯有那些能够善于让出地盘、分享利益、遵守承诺、致力组织或构建产业生态链的企业才能做大、做强、做久。这也许是百年企业隐藏得最深的秘密。