把员工变成游牧族

穆胜企业管理咨询事务所团队

在2018年，美国重量级博客媒体Business Insider组织了“最受欢迎的公司雇主”调查，调查结果显示Google排名第一，Facebook排名第三。而打败Facebook、排名第二的竟然是一家叫作HubSpot的公司。在Google和Facebook的盛名之下，这家低调的公司为何能脱颖而出？

这是一家专门为中小企业提供自动营销化服务的SaaS公司，成立于2006年，并于2014年在纽交所上市。截至2019年8月，公司市值达到80.29亿美元，已然成为SaaS界当之无愧的明星企业。

如果说谷歌是因为其平等的企业文化和超级福利待遇而受到员工的追捧，那么HubSpot就是因为其推崇的游牧精神而得到员工的认可了。

打破束缚，游牧办公

2017年，彼时HubSpot办公室需要翻新。办公区的设计是企业文化和组织结构的呈现和展示，为此，HubSpot对本次装修非常重视。而HubSpot的管理层经过多年实践，对“格子间”相当反感，他们认为这种办公区是没有生命力的，必然会束缚员工的创造力。他们更希望为员工打造一个可密切连接、可自由交流、富有生命力的办公空间。

HubSpot最终确定的设计是将办公区划分为两个部分：一部分是固定办公区，这里与大多数公司的办公区没有区别，旨在为中后台部门和前台已成型的团队提供安静舒适的办公环境;另一部分则是动态办公区，这是新团队的孵化地，没有固定的工位，热爱自由的独行侠可以在此挑选最中意的位置，临时落单者也可以在这里遇见他的心动Partner并碰撞出合作的火花。

当然动态办公区的设计主要还是助力前台部门，为其新团队的孵化和成长提供空间。对于一向稳定的中后台部门，为了达到活跃的效果，HubSpot设计了“调换工位”的机制。在固定办公区，每个季度，公司都会为员工重新分配工位，这种分配是随机的。届时，公司会召集所有雇员，要求每个人清理好自己的办公桌，然后坐到随机分配的新位置上。HubSpot在调换工位这件事儿上花费如此多时间和精力的行为也曾受到各种质疑。但是HubSpot的首席人力官Katie Burke坚信，回报要远超成本一一调换工位会让员工感受到变化。

确实，员工被限制在固有的空间区域之内，交流范围、做事方式、思维习惯都会逐渐固化，调整工位会让员工接触到新的同事、新的环境，有助于思想的碰撞和知识的传递。而且这种变化更能提高员工的适应能力，走出办公舒适区。

这种做法看似简单粗暴，实则直接有效。我们认为，HubSpot希望通过这两个举措去培养员工的游牧精神，把员工打造成有着丰富知识、机敏思维和高度适应能力的办公游牧族（Office Nomadics）。

适应变化，自我驱动

自古以来，游牧民族就是最擅长与变化打交道的族群，他们仿佛有着与生俱来的智慧，即使在最恶劣的自然环境中，也能很好地适应。HubSpot处在SaaS行业，SaaS即为企业提供网络基础设施及软件服务，这个行业正在风口，市场瞬息万变。而HubSpot的核心业务更是处在“神仙打架”的CRM（Customer RelationshipManagement）赛道，面对的是Salesforce这样的强手。HubSpot花费大量时间和精力来培养员工的游牧精神，就是为了让员工能够快速应对SaaS市场变化，然后自我驱动组织发展。

Hubspot年报数据披露显示，2014-2018年，公司雇员从785人上升至2638人，上污长236%。

HubSpot创始人Dharmesh Shah称，HubSpot销售团队和产品开发团队是尖兵，尖兵必须要敏锐的洞察市场需求与变化，HubSpot与Chatfuel的合作就是最好的体现。Chatfuel是近期很火的一款基于人工智能的聊天机器人创建工具。HubSpot与Chatfuel合作撰写聊天机器人方面的电子书，并将这款合作电子书在Chatfuel的网站上提供给用户。这种合作造就了双赢，Chatfuel获得了新的产品，而HubSpot则通过Chatfuel抓住了市场营销热度，并且将自己的品牌展现给了一个全新的受众群体——Chatfuel网站的用户。

这种创新显然是员工感知市场温度之后的创意之举，要调动的资源也来自企业内的方方面面。试想，如果没有HubSpot的“游牧风格”，一般企业的员工是否会打破常规为自己揽活呢？即使有这样的员工，他们又能否调动公司内部的各类资源呢？员工能够快速感应市场变化并给出解决方案，背后一定是公司放权管理，以示支持，毕竟戴着镣铐是不能跳舞的。HubSpot在组织管理上有一个特别之处：允许任何员工临时加入其他的团队，也允许有着奇妙点子的员工自己组建团队。

这样一来，员工能够自发自动地协调团队开发产品，最大可能地调动公司资源。由于这些团队是自由动态的，不被固定的模式所限制，所以他们能够敏锐的抓住市场需求信息，更加灵活地应对市场，做出团队目标调整。另一方面，员工自建的团队更有凝聚力和向心力，团队成员有彼此认同的价值观和工作目标。这使得他们能够紧密结合起来，以自我驱动为核心动力，也更容易产出成果。

伯乐相人，关注未来

HubSpot在公司内部培养了一个个有着游牧精神的强悍团队，那么HubSpot是如何招募到这些人才的呢？HubSpot年报数据披露显示，2014-2018年，公司雇员从785人上升至2638人，上涨236%，可见公司的人才招聘需求巨大。HubSpot创始人Dharmesh Shah分享了其在人才招募方面的理念一一伯樂式人才招募，关注潜力股。

Dharmesh Shah在访谈中曾提及在HubSpot创业初期，大家相对来说都是缺乏经验、不足以胜任岗位的。那时候，大家都没有金光闪闪的履历，但是大家都虚心若愚、求知若渴，而且更重要的是，大家在意这家公司并且愿意为公司付出。

这样的经历让Dharmesh Shah坚信要选择潜力和价值观而非表面的人才。他声称公司在招募人才时并不太看重简历信息，即使候选人简历信息上写着的丰富工作经验和卓越的工作成就会给这个候选人加分，但却不是关键决定性因素。求职者过去在大公司做出的突出贡献并不能确保他今后也能做出同样的贡献。对于那些没有学历光环和名企经验光环的人才，他们可能在某方面具备突出才能，只是在刻板人才评价体系中拿不到高分。HubSpot要做的就是成为这些人才的伯乐。

为了能识别出这些潜力股，HubSpot面试非常重视胜任力层面的深度测试，面试过程中安排包括个性、词汇、情景问题、类比、数学和字符6个部分的现场测试，将胜任力测评之类的方法用到了极致。进入互联网时代以来，伴随着工作内容越加柔性化，很多岗位的胜任力无法进行结构化测评，导致这种红极一时的人才量化评价方法颇受冷落，大量互联网企业的招聘中经验主义大行其道。但是HubSpot反其道而行之，仍旧重视这种人才评价方法，并由此收获了大量潜力股，这也支撑了其业务的蓬勃发展。

点评：游牧族的增长可以持续吗？

Hubspot成功的原因，主要体现在以下几个关键方面：

打造游牧精神。HubSpot在公司发展过程中非常重视员工游牧精神的培养，而且投入大量的时间和金钱去打磨这种精神，让其逐步固化成公司的文化和价值观。他们做的绝对不仅仅是办公区的变动，他们付出的成本远远不止是装修费用。这背后要承受的是员工最初的不理解、抵制和效率暂时的下降。但HubSpot深刻地认识到公司文化上的投资必须坚定，小投资能带来大回报。

构建增长矩阵。HubSpot通过放权团队管理，将员工推向市场的前线，感知市场，然后自主驱动组建团队。在需求侧，员工能够灵敏获得用户的动态真实刚需;在供给侧，能够调动组织各类资源去满足市场需求。这样的项目团队，具备机动灵活的优点，可随项目的开发与结束进行组织或解散;同时又囊括了各个部门的专才，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的障碍。对于以提供SaaS服务的HubSpot来说，这种团队矩阵尤为适合。

打破用人成见。很多公司在招募人才时会提出比较苛刻的要求。诚然，这些招聘要求确实能在最快的速度内为公司招到很多优秀人才，但也可能会让公司错失一些“潜力股”。HubSpot在“挖掘潜力股”的人才招聘理念下，将胜任力测评用到极致，潜心打磨招聘的“硬功夫”，這显然是值得当下的互联网企业学习的。

按照创始人的路数.HubSpot的“怪招”显然还会继续，那么，他们的业绩还会继续攀升吗？用数据说话，是的。按照穆胜企业管理咨询事务所对于企业成长性的判断标准，观察一个企业基本面的最佳指标不是经营层面的财务数据，而是财务效能和人力资源效能。我们甚至认为，前者是滞后指标，而后两者才是可以预测前者的超前指标。HubSpot营业收入一直处于上涨状态，并且毛利率和人效每年稳步提升，这是平台型组织的典型特征。

但在HubSpot高速增长的背后，我们可能要思考一个“杞人忧天”的问题——游牧族需要激励吗？截至目前，在众多关于HubSpot的资料中，我们并没有看到关于激励机制设计的详细描述。

至今为止，我们研究了十余个国外平台型组织的样本，他们的变革无一例外都没有深入到激励机制上。2016年穆胜博士与核心竞争力理论创立者加里哈默教授进行了一次对话，对平台型组织的激励问题进行了探讨。加里哈默认为在西方的平台型组织中，员工更多地以自我实现为驱动力，这种力量远远超过金钱的激励。但穆胜博士坚持认为，平台型组织无需界定员工是以金钱还是情怀作为驱动力，只需连接用户与员工，并让用户的买单变成员工的分享，从商业模式上看，这是平台在制造“对冲”，从组织模式上看，这实际上就是一种“用户付薪”的激励机制。我们的大量咨询实践也证明，对国内企业来说，要绕开激励机制设计来谈打造平台型组织，根本寸步难行。从人性的角度，我们并不赞同员工的情怀可以持续，这也是我们对于Hubspot这种创新最大的担忧，尤其是在市场下行的时期。

我们也有个大胆的猜想——或许在互联网时代，国内平台型组织的实践已经在不知不觉中走到了世界前沿。