制造企业需要重新定义运营架构

企業的运营架构不仅可以用来定义复杂的企业或组织的运营，更主要的是对于有复杂特性的组织或生态产业链的平台运营管理意义非凡。运营架构在从“0”到 “1”或者组织发展的任何一个阶段都必须要有持续、冷静、科学的工作习惯。

大多数企业最大的错误就是他们没有运营架构。

“计划本身无足轻重，但规划却至关重要。”这是美国第34届总统艾森豪威尔的一句名言。而事实上，他的原话是：“我发现备战时所做的计划往往无用，但规划必不可少。”从企业运营架构的角度来看，结论竟然高度一致。计划是做规划的成果，而规划过程则是让企业去理解，其追求的目标是什么？为什么要追求这样的改变？改变的途径又有哪些？

企业管理之父彼得·德鲁克认为：“除非立刻努力践行，否则计划只是美梦。”计划只有在实践后才有价值。因此，对于任何着手进行数字化转型的制造企业而言，运营架构不仅能提供调整企业结构的规划过程，同时可在实现改变及期望的结果所需的活动中指导所有人。

今天，太多的企业陷入了计划的陷阱，其中一个具体的表现就是计划工作所产生的一堆堆的文件。很多企业在制定架构的时候，通常都是按照“套路”来的，也就是使用具有太多填充空白形式的模板，产生一项表面上的工作，然后将完成的计划书放在架子上，积聚灰尘。计划的价值在于帮助管理层评估，以及选择前进道路的过程。该计划只是用来记录流程和决策，以便以后的人可以理解做出决定的思想过程。

战略与战术的脱节，形成真空的设计架构是另一个风险。从计划到规划、从战略到战术的双维度来看今天的制造业数字化转型的挑战，我们相信这个战略的主要焦点就是卓越运营，而实现的有效工具就是运营架构。通常，运营架构被视为信息化的主张，是信息化的计划，是现有信息规划流程的技术扩展。

企业在定义架构时，过多地关注细节。企业在建设与完善“运营架构”的过程中所碰到的问题，就好比“看不到森林的树木”。如果计划建设工作“太细”，最终的结果是，企业将很有可能错过实现运营的灵活性。同样，还有很多企业走向了另一个极端，就是“太粗”，没有提供足够的细节来推动决策的落地。

即使企业已经做了一切该做的工作，并且创造出了一个针对本企业的运营架构，还是有可能犯下最后一个错误，就是对“架构”缺乏有效评估和跟踪。今天，互联网时代的企业都非常专注于数字化转型工作，但是很少有企业具有重新评估该架构的有效性的能力和管理习惯。

技术、业务驱动因素和业务环境并不是静态的，而是不断变化的。因此，需要定期重新构建架构，以确保满足业务的需求。未能保持体系结构更新，可能会引发灾难性的结果。要尽量避免“一次性”的思考错误。

制造企业要运用架构思想，搞清楚构成复杂组织体的元素和元素之间的关系，以及架构设计和演进需要遵循的原则和规定，将运营架构看做信息化与运营技术融合的最高点。