“赶考”路上的追梦人

■汾酒集团党委书记、董事长 李秋喜

汾酒“赶考”的认知和思考

事实上，从我担任汾酒集团董事长以来，有一半的时间和精力都集中在了企业改革工作。期间，不少人都曾有过这样一种想法：汾酒厂这些年效益也不错，养活职工绰绰有余，你为什么还要改革？如果以这种小富即安的心态来看，汾酒确实不用改革就能吃饱饭。但从我这个董事长的角度看，实际上汾酒改革是非改不可的，这既是一次“补课”，更是一次“赶考”。

一方面，进一步深化改革是汾酒复兴的必然选择，是汾酒重拾八十年代“汾老大”辉煌，必须要闯的难关；另一方面，进一步深化改革是汾酒发挥优势、补足短板的必然需求。要加快复兴进程、谋求加速发展，我们必须正视股权单一、体制僵硬，机制不活、动力不足，营销力偏弱三方面的不足和短板。以上三方面的短板，尤其是落后的体制机制与完全竞争的市场环境之间的矛盾长期制约着汾酒的发展，虽然汾酒具有品质、文化、历史三大核心竞争力，却始终无法完全转化为市场力、营销力和品牌力。在面对行业竞争形势不断严峻，优胜劣汰、加速分化格局愈发明显的情况下，如何迅速找到一条汾酒加速发展的道路，让汾酒改革的需求愈发迫切。

2017年，在省国资委对全省国企国资改革的大布局下，汾酒被确定为国企目标责任制改革试点。同年2月23日，我代表汾酒集团，与国资委签下了三年任期经营业绩目标责任书，被外界称为“酒业第一责任书”，正式打响了我省国企改革的第一枪。

实实在在讲，完不成就要引咎辞职，这样的责任书在国有企业中几乎闻所未闻，给我的压力是巨大的。但我想到这是省国资委赋予我们的重大使命和政治责任，也是机遇对汾酒的历史性眷顾，更是汾酒通过“赶考”做优做强做大的必然选择。站在我个人角度，不当董事长不重要，汾酒不能耽误，如果不能完成这个任务，那就让更优秀的人代替我，这对汾酒长远发展有益而无害。于是我毅然签订了这份责任状。我这个人以前睡眠一直很好，但刚签订了责任状的前三个月，我每晚都失眠，天天晚上都要吃安眠药，半夜醒来就趴在桌子上，想改革应该从哪些方面突破，用谁来突破。

汾酒改革实践的追梦之旅

大国时代，中国有一个梦，那是实现民族复兴的伟大梦想。新时代、新作为，让繁荣发展的中国充满活力。汾酒人也有梦，那就是传承国宝、清香天下。从新一轮改革至今两年的时间里，改革实践为汾酒插上了梦想的翅膀，使我们与汾酒梦越来越近，让我们成为奋斗路上的追梦人。

一是看顶层设计。所谓“事非经过不知难”，改革之初我们就遇到一个难题，汾酒到底应该改什么、怎么改。面对具有长期性、复杂性的汾酒改革，一时兴起不行，只看眼前利益不管将来也不行，需要科学系统的顶层设计，统筹改革路径和节奏。为此，我第一时间组织班子成员召开专题会议，会上成立了整体上市工作组、体制机制改革工作组、目标责任书改革工作组、权利责任负面清单工作组、舆论宣传工作组共五个改革工作组，将各项任务进行细化分解。

随后，各工作组展开了密集的调研工作，经过反复论证、审慎研讨，我们确定了汾酒改革指导思想，就是要突出做强做优做大白酒核心主业，聚焦经营业绩目标，遵循以年度保任期、以任期保“十三五”规划目标实现的逻辑，靠做大蛋糕和提高发展质量解决发展中的问题。明确了汾酒的两条改革主线，即以集团混改为主要实现形式的体制改革和以进一步深化三项制度改革为抓手的机制创新。最后，形成了以《汾酒集团体制机制改革整体推进方案》为统领的“1+35”改革配套文件体系，汾酒改革的顶层设计就此初步到位。

装配式住宅工程施工完成以后，施工单位首先要对质量进行检查，确保施工工程没有隐患风险，减少不必要的麻烦，同时还要做好最基本的防护工作。监理人员要根据工程情况来设计防护方案，确保每项工程的质量都能达到标准，比如装配式住宅工程关键部位的连接情况和住宅的沉降量等，保证在既定设计范围内，避免出现裂缝问题，从而影响到住宅工程使用。

二是凝聚思想共识。偏居一隅、安土重迁、思维保守，这是汾酒人一直以来不可回避的问题，也是横亘在改革面前的一道难题。改革能否顺利实施，关键在于思想，在于人心。“人心齐，泰山移”，只有打通思想的任督二脉，各项改革举措才能真正落实。

2017年2月28日，在我同国资委签订责任书的第五天，我组织召开了公司内部11家营销单位的目标责任书签订大会。会上，我提出了“唱好三首歌、下好五步棋”的工作要求。“三首歌”第一首叫《国际歌》，汾酒的改革不能等、不能靠、不能要，必须勇于面对目前的不足和短板，以必胜的信心走出一条“汾酒路径”。再唱《好汉歌》，一方面“该出手时就出手”，通过改革，形成人人主动干事的好氛围，打造一支敢担当、善作为的好队伍；另一方面，“风风火火闯九州”，汾酒必须要放眼全国乃至国际市场，取得营销突破。三唱《团结就是力量》，团结出凝聚力,出生产力,出战斗力，汾酒改革的成功，必须团结所有能团结的力量，依靠所有干部职工的共同努力。“五步棋”是：契约化管理、系统化授权、综合化指标、制度化约束、市场化激励。

为使改革方向更加清晰，改革思想更加凝聚，2017年10月我们组织召开了汾酒集团党代会，这是继2002年公司党代会之后，召开的第一次党代会，可谓意义重大。会前，我无数次思考，怎样才能利用好这次千载难逢的机会，为汾酒未来发展指明道路。为此，我组织班子成员、中层以上干部、基层职工代表，展开不同层面的调研座谈会，经过一个月的集智聚力，最后大家系统总结过去经验、提出了长远布局未来的“11936”中长期汾酒复兴战略和“62210”五年奋斗目标。汾酒“赶考”只是一个阶段，最终奋斗目标仍是实现复兴，而关键在于完成三大历史任务：即深化体制机制改革创新、质量规模效益科技复合型发展、品质文化历史核心竞争力综合提升。

为使战略更好落地，我对汾酒发展质量提出更高的标准，那就是“4421”三年攻坚目标。这个攻坚目标以经济指标、规模扩张为问题导向，提出经济指标的“四个翻番”。以2017年为基数，实现酒类收入翻番、酒类利润翻番、原酒产能翻番、上市公司市值翻番。并建成“四个一流基地”，即华中及华北地区一流的包装彩印基地、国内一流的原粮种植基地、国内一流的白酒产业基地和世界一流的杏花村酒文化旅游基地；以市场布局的“两个优化”为实践导向，提出产品结构优化和区域结构优化；以“实现复兴”为目标导向，提出到2020年，汾酒集团企业综合竞争力要进入白酒行业第一方阵，最终实现白酒市场“三分天下有其一”的发展目标。

为了做好表率、带好头，2017年8月初，在一年中最热的炎夏时节，我用四天时间穿行四省，访问了五粮液、泸州老窖、茅台、洋河、西凤五家名酒代表企业。每到一家酒企，我都诚挚邀请对方参加2017山西（汾阳·杏花村）世界酒文化博览会。当时有人问我，以董事长身份，逐家酒企登门邀请，这样做展会做活动的“拼劲”，在酒业几乎闻所未闻，你为了什么那么拼？其实，除了活动本身，我更多的是在向全体汾酒人传递一种声音，汾酒就要以这样一种开放的姿态、包容的胸怀走向前方。

三是体制机制改革。作为汾酒集团全面深化改革的核心内容，体制机制改革是汾酒集团最大的红利。在内部会议中，我不止一次地强调，体制机制改革是汾酒集团完成经营业绩任期目标和跨越升级发展必须迈的大坎、必须啃的硬骨头、必须挑的重担！

在体制方面，我们紧紧围绕集团整体上市，进一步整合原酒生产资源；通过引进有实力、有渠道的战略投资者，实现引资、引智。其中，引进华润无疑是汾酒混改的一个大突破。引入战投我们要引进谁？实际上当时有很多机构、基金公司拿钱过来找我，都想着能够加入进来，我基本上一周能谈两到三家，这种情况持续了两个月。我坐在办公室思考，这样谈下去好像不太对，汾酒引入战投不是缺钱，混改的目的是缺什么就引进什么。汾酒的主要问题在于营销，提高汾酒营销能力、提高营销业绩、提高管理水平这才是当务之急。这就是我们最后选择华润的最根本出发点，华润与汾酒有极高的协同效应。当然，谈判过程非常艰难，中间谈来谈去谈崩了，原因是汾酒股票涨的太快，谈判因此停止。后来，我主动拜访了华润，跟对方积极沟通协商。经过一年时间的深入调研和艰苦谈判，2018年2月3日，汾酒集团与华润集团旗下的华创鑫睿（香港）有限公司签署了股份转让协议，6月29日，办理完成了协议转让股份的过户登记手续。自此，汾酒集团持股比例已经降低到58.52%，标志着汾酒集团混合所有制改革工作取得了关键性突破。公司与华润创业从战略布局、人才交流、精益管理、产品联动等方面出发，共同成立了战略合作领导组，目前已在北京、辽宁等多个省市与华润雪花啤酒的经销商实现了渠道互补，合作初见成效。

实行股权激励。2018年12月，汾酒上市公司对397名公司高级管理人员、中层管理人员及核心技术（业务）人员授予不超过650万股股权的激励，进一步激发了核心员工长期干事创业的积极性。

再看机制创新。根据我多年来企业工作的经验，我发现企业内部活力不足，其中一个重要原因是中层干部的主观能动性不够强。为此，改革之初我就提出，要以契约化管理为突破，抓紧改革“牛鼻子”。首先是契约化授权，要让带兵的人能够指挥得动队伍，干部任用权至关重要。特别是汾酒销售公司，想要让听得见炮声的人做决策，就必须给他更大的自主权。为此，我把汾酒销售公司作为试点，将干部任用权下放，处级干部选聘权从公司党委层面下放到销售公司党委层面，让销售公司有权决定干部任免。通过集体解聘科级以上干部，采用组阁制聘用的新机制，实现了干部的能上能下。这种市场化选聘职业经理人和模拟职业经理人的管理办法，使销售公司获得很大的自主权，激发了很大的活力。其次是契约化用工。三项制度改革是全面深化国企改革的重要内容，是建立现代企业制度的重要基础。2018年，我们在深化“三项制度”改革方面进行了积极探索，制定出台了三项制度改革指导意见和实施方案，为下一步三项制度改革全面铺开打下了良好的基础。

四是营销突破。从我2005年来到汾酒，十几年来营销能力不足始终是制约汾酒发展的最大瓶颈。以这次改革为契机，我深入分析汾酒发展的主次矛盾，最终把市场营销作为改革突破口。以汾酒销售公司为试点，通过市场营销做大蛋糕，为改革奠定物质基础。为此，我首先在销售公司内部进行机制创新，通过实行强激励、硬约束并行，激发了营销队伍的活力；第二，着重简化改进营销工作流程，提升工作效率，实现了市场费用方案网络签批的全国化、全终端覆盖；第三，优化品牌布局、强化渠道建设，进一步厘清品牌传播思路，以“行走的汾酒”为代表的文化营销活动，走进了全国重点市场，开启了文化与市场、品牌与营销深度联动的新模式。文化的主动出击，带来品牌的高度认同，文化力作为汾酒的核心优势，得到了充分激发。2018年，汾酒秉持“酒运与国运相牵，酒脉与国脉相连”的目标，站位民族品牌，打造中国酒魂形象，汾酒品牌充分融入国家使命、国家战略、国家文化，汾酒的国际化布局初见成效；第四，加大市场投入，提高服务效率，打造营销“铁军”，推动产品价格向价值回归，实现了产品的全部顺价销售。

通过全体汾酒人的不懈努力，2017年、2018年汾酒均超额完成了目标责任书各项考核指标，尤其是2018年，汾酒实现酒类销售110.64亿元，酒类利润23.45亿元，两项指标均创历史新高，各项经济指标均呈现出健康稳定增长的态势。

对汾酒改革的几点思考

汾酒作为我省国企改革的排头兵、先锋队，这两年来取得了一些成绩。以汾酒董事长的角度来看，我想把汾酒改革实践的几点思考，总结为以下六点：

一、改革的方向要清晰。国企改革的方向是刚性的，最终要建立现代企业制度，通过完善的法人治理结构，使经营层职业化，公司治理专业化。

二、改革的动力机制是关键。改革不仅来自外界压力的传导，更来源于自身发展的需要，两者相辅相成、缺一不可。

三、改革的手段要明确。契约化管理贯穿了此次汾酒改革的全过程，是改革的重要抓手，专业、客观、公正地设立考核指标，建立科学长效的考核体系，使改革有明确的导向和边界，持续倒逼企业各个方面推进改革。

四、改革要有侧重点。改革是一个不断深入、持续推进的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸，必须善于抓住主要矛盾、矛盾的主要方面，优先用好关键人、优先解决关键事，才能落一子而活全局、牵一发而动全身。

五、引入战略投资者要多方考量。战略投资者的引入要从企业未来发展出发，不仅要考量其资金、人才、行业地位等因素，更要考量其对企业发展的战略协同作用、产业的互补性以及对公司治理结构带来的正向影响。

六、推行职业经理人制度要循序渐进。根据国企多年沿用的选人用人制度的实际，可先在保留现有国企身份和职级的前提下，模拟职业经理人的激励约束机制，经过一段时间的过渡，在形成普遍共识的前提下，推行同时具备市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、责权利统一等特征的职业经理人制度。

在总结成绩经验的同时，也要清醒地看到当前工作还存在不少困难和问题：公司内生动力、资源配置效率、发展的可持续能力这三个方面的不足。其中，内生动力的不足，主要表现在部分干部职工的主观能动性还没有完全发挥出来，改革发展的旁观者依然存在；资源配置效率不足，主要表现在公司内部资源配置存在壁垒、信息渠道不够顺畅、市场化运行机制还不健全；发展的可持续能力不足，主要表现在改革的深度和广度还不够，质量、规模、效益、科技还没有做到全面发展，品质、历史、文化三大核心竞争力还没有完全发挥，都迟滞着我们实现汾酒复兴的步伐。下一步，我们将坚持目标导向和问题导向相结合，通过一系列高强度改革举措的落地，不断变压力为动力，变动力为活力，在确保经营业绩稳步提升的同时，探索构建具有自身发展特色和鲜明时代特征、符合行业发展趋势的“汾酒模式”。

习近平总书记指出，实现中国梦必须走中国道路。这就是中国特色社会主义道路；实现中国梦必须凝聚中国力量，这就是中国各族人民大团结的力量。现在，我们比以往任何时候都更加接近实现中华民族伟大复兴的中国梦。对于2019年乃至未来五年战略发展，汾酒同样要坚定不移走改革开放的道路，凝心聚力，团结一致。作为汾酒的班长，我有信心、有能力带领全体汾酒人以梦为马、不忘初心，在赶考路上继续前行，以奋发图强的精神状态，苦干实干、再接再厉，向党和人民交出一份更加亮丽的答卷，为谱写出新时代国企改革发展新篇章贡献自己的力量！