某大型锰业企业数字化转型升级的实践(上)

詹海青

(中信大锰矿业有限责任公司，广西 南宁 530029)

随着中国锰矿企业和电解锰产业的快速发展，区域化整合成效显著，跨区域的整合成果也层出不穷，涌现出一批大型的锰业企业，其主要特点是生产规模倍增，单体生产单元规模加大。受原有整合基础的影响及地域限制，生产单元分散，管控难度较大，同时设备的大型化和自动化为系统管控提供了基础。以某大型锰业企业(以下简称：A公司)为例，介绍其将数字化、智能化深入实践，推动集团管控信息化的实施，实现了企业数字化的转型升级，为锰业企业科学化、规范化管理提供经验和借鉴。

1 项目实施背景

1.1 企业规模及生产能力

A公司是一个综合型的锰业企业，规模、资产、人员、技术含量等方面都位居国内前列，部分细分领域在世界范围内都处于领先地位，在行业内具有一定的影响力，行业引领作用较为明显，产品规模情况见表1。其综合性体现在：从资源占有量上看，占据了国内1/4强的份额，在海外亦拥有矿山；从产品种类上看，其产业链较长，产品涵盖锰系产品的全流程，有原矿开采简易加工的锰原矿、电池锰粉等产品，有初级加工产品的电解金属锰、电解二氧化锰、硫酸锰、硅锰合金等，有锰系高端的新能源材料锰酸锂、高纯硫酸锰、镍钴锰三元材料等，还有系列精深加工的小众产品，大多数产品的生产规模都位居行业前列，广泛服务于钢铁产业、农牧渔业、新能源产业等国民经济重要产业；从地域管理幅度上看，下属企业分布在西南数省，涉足非洲西部和非洲南部，产品目标市场遍及国内外；从技术管理范畴上看，从简单的洗选到高精尖的材料合成，从物理分离到电化分解，从单质提取到复合掺杂，从固相烧结到包覆改性，种类繁多，不一而足。

表1 产品规模情况

1.2 人员结构和素质

A公司脱胎于传统意义上的矿山企业，依托于资源，在深加工方向迈出了坚实的步伐，形成了一定的规模。鉴于其旗下细分产业较多，对人员的素质要求差别大，项目实施前，企业员工7 000人，年龄结构偏大，工作技能主要集中在简单的重复管理和繁杂的体力操作，较为充裕的技术力量也集中在冶炼等领域，少量高学历人才和高素质员工集中在个别高新技术企业当中。由于企业性质的局限，员工素质不太理想，部分员工简单的电脑操作都较为困难。可喜的是，伴随着电子商务的盛行，网络技术的运用得到潜移默化的提升，为公司的信息化管理带来了积极的变化。

1.3 项目实施前的管控模式

项目实施前，A公司上下对集团管控的概念仍停留在传统的方式方法上。在露天和地下开采流程上，铲运采掘、采准切割、设备值守、地表巡视、地下监控、排水通风等大量岗位使用较多的人员，成本高且安全性差，管理难度大，生产安全事故时有发生；在原辅材料采购流程上，通过传统的招标议标，面对面的货比三家比价，人为的主客观评定来实现降低采购成本的目的，工作量大，效率低，周期长，不适应瞬息万变的市场变化；在生产加工流程中，通过生产报表的手工填报汇总，逐级上报产品产量质量成本，人为修饰的因素较多，调整的余地较大，不能真实的反映实时状态，信息滞后，带来了技术工艺调整迟滞，不利于生产环节的降成本；在销售流程中，没有成型的业务处理流程和市场分析手段，单一的通过业务员管理客户，完全受制于从业人员的职业素养，繁重的业务使从业人员陷入市场泥潭中各自为战，销售分析和销售策略根本无从谈起，不利于整合市场，追求效益最大化；在科研流程中，市场和科研节奏不匹配，科研和生产步调不对点。整个公司有政出多门的信息系统，信息收集渠道充分，生产销售数据齐备，但是没有一个集成信息管控和信息成果运用，事倍功半，企业点多面广，管理幅度大，风险点多，防不胜防。

2 实施集团管控信息化的必要性和难点

1) 幅度大点多面广，信息化的普及程度低。

项目实施前，A公司大部分的分(子)公司和业务部门还停留在PC端操作阶段而没有真正意义上运用信息化系统，还停留在通过邮件、短信、微信、OA等简单的信息系统进行经营信息的交互沟通，人工统计、重复录入的工作量非常之大，使得大部分管理人员忙碌于报表统计，只能说较好的运用了电子表格的统计功能。

2) 管理层对于信息化的必要性缺乏认知，紧迫性不足。

信息化是当今世界发展的大趋势，是推动经济社会变革的重要力量。它能使企业充分利用资本、技术、信息和知识,为企业赢得更大的市场优势，提升企业的核心竞争力。但公司中高层部分领导对信息化的认知度不足，重视度不够。IT人员少且仅仅局限于硬件的维护，从事极少的简单公文处理系统，缺少足够的信息化专业人员，使得集团的信息化规划难以落地到各分子公司。 信息化推进过程中缺乏业务部门的专职人员，一方面使得信息化人员在工作中和各部门之间的协调存在很多问题，另一方面造成企业实务与系统设计之间脱节。

3) 全员对信息化建设的概念缺失，意识不到位。

大量的基层管理人员仍然认为信息化管理系统是个财务系统，存在很大的误区。A公司信息化的前期建设确实是主要针对财务操作层次进行，在集团本部、主要分(子)公司的财务应用了佛氏的产品，部分分(子)公司应用了用友的产品，还有一些分(子)公司应用了金蝶的产品，上述的应用都是单组织内部的部门级应用，在纵向(集团对分子公司)、横向(财务业务一体化)都是通过手工方式实现数据的传输；而新的集团管控信息化系统的建设不仅能为业务和财务人员提供操作工具，更可以为管理者提供管理监控工具，为高层决策者提供分析决策支持。

4) 分布式应用对集中管理的支持力度不足，不能从战略上支持公司的发展。

A公司管控的战略方向是加强集团和分(子)公司的多层集成管控需求，需要加强对下属公司的经营信息的实时掌握和分析等；信息的不对称会导致集团对下属企业的监控难以实现。项目实施前，整个公司的信息化支撑体系尚不成熟，如何有效的、全方位的利用信息化手段建设符合公司自身发展需要的信息化体系的考虑也未与公司整体发展战略联系在一起，使得信息化建设停留在基本的硬件建设水平，未能为决策者提供更多的企业运行信息。

5) 业务需求强劲，强力整合势在必行。

通过调研，项目实施部门对各业务部门及下属公司的需求进行分析归纳，信息化需求集中体现在以下3个方面：一是实现数据共享，实现经营数据(包括库存、计划、成本、资金、应收帐款等)的横向跨部门实时共享和纵向穿透共享，信息需求者根据授权，可主动任意调取当前数据，了解实时情况，从而做出准确管理判断。集团可以穿透组织、部门，直接获取一线数据，还可以将多个不同组织的数据进行同一界面查询，以便居中协调；二是及时出报表，通过业财一体化，缩短财务个报的出表时间。通过系统自动读取各组织的财务个报，自动生成合并报表，最终实现快速出合并报表。另外在业务层面，由管理人员直接通过系统预置报表进行查看，不再等待一线人员事后重复统计录入；三是简单快速灵活，由于公司的信息化基础相对薄弱，并且业务流程比较繁杂，因此要求系统界面要简单易用，方便上手，系统设置要灵活多便，不能太复杂，以免无法处理一些特殊业务，导致系统无法正常运用。综合各方面的需求，确定A公司整体信息管理系统的建设需求体现是：改变管理信息化还处于基础应用的水平，以行业内标杆建设经验为鉴，在公司层面设置专门的信息部门，使其作为一个信息化管理和执行部门去开展信息化工作，和各行政、业务部门交流沟通，同时指定各业务部门专业人员成为信息化推进办公室成员，使其能对信息化建设形成有效业务支撑； 在管理上实现信息系统的集中部署，加强管理监督层和决策分析层对信息系统的应用深度，建立跨越内部组织机构的统一业务、财务的战略运营管理协同平台，杜绝信息之间形成孤岛，从而在信息化规划和建设上提供对公司战略运营型管理模式的支持。需求调研如图1所示。

图1 需求鱼骨图

3 信息化建设思路

3.1 确定系统建设遵循的原则

根据A公司信息化整体规划的要求，组织了用友和XX软件厂商信息化专家在A公司总部和各分子公司进行了充分的调研，在分析了项目建设背景的基础上，结合公司发展战略、管控模式及实际业务流程，对A公司信息化3～5年的建设工作进行了全面规划，确定了A公司信息化建设应该遵循的基本原则。

1) 遵循实用性的原则。

信息化建设规划必须处理好信息技术先进性和实用性之间的关系，既不能因循守旧，也不能贪大求全，过分强调技术的先进性忽略其是否成熟稳定。例如：A公司生产过程中，对准时化生产、定制化生产的要求并不高，并不追求系统的高技术含量，结合人员素质，适用可靠，“傻瓜”型的系统更能体现系统的优势。

2)遵循整体性的原则。

信息系统关系到集团经营管理的全方位，共同构成一个有机的整体，因此在制定总体规划时应考虑企业各个层面对信息系统的需求。例如：简单采选冶企业的管控及对信息化的要求较低，加工业分(子)公司对原材料、加工成本、销售费用等的信息集成要求较高，必须充分照顾到各阶层的需求。

3)遵循一致性的原则。

集团管理信息化的总体规划应当是集团发展战略规划的有机组成部分，在制定和执行信息化规划时，应始终坚持信息系统的目前总体规划和未来中长期发展战略之间协调一致的原则。

4)遵循系统性的原则。

在集团管理信息化总体规划中要正确规划集团所需要的应用系统，确定各应用系统之间的界限和相互联系，尤其要关注在不同阶段实施的应用系统之间的衔接关系，强调信息的高度集成，避免总体规划本身缺乏集成度和完整性。

5)遵循扩展性的原则。

管理信息化建设不是一次性的、一成不变的，应当随着信息技术的发展，企业内外部环境的变化相应调整。这就要求总体规划必须具备较好的扩展性，在技术上保证3～5年不落后，在应用上满足组织调整和业务流程变更的需求。

3.2 依据原则确定建设思路

根据A公司集团管控信息化系统的建设需求，结合两家信息化软件供应商多年来在采选加工制造行业的信息化实施经验，A公司技术团队和软件供应商进行了长时间的广泛沟通，吃透需求，谨慎的比较，选择了用友网络科技股份有限公司(以下简称：用友公司)做为系统建设承包商，建设A公司NC系统。基本建设思路(见图2)是：搭建统一的信息化平台的框架，本着“急用先上”、“易用先行”的原则实现集团级信息系统的初级应用，解决“从无到有”的问题，在此基础上，再根据需要，逐步完善应用，直至完整的实现集团业财一体化，使得业务流程不落地，最终建立一个全面应用的战略运营管控平台[2]。

图2 信息化平台建设思路图解

1)建立信息化统一的应用平台。

总部及所有分(子)公司都在统一的信息化平台上进行业务活动，财务会计、管理会计、供应链、生产管理等模块高效协同，打破信息壁垒。集团与各分(子)公司之间，通过系统实现数据共享，确保数据的真实化，避免人为修饰数据的现象，实现集团信息可靠和高效。

2)支撑集团、工厂两级应用。

在集团管控部门的层面支持业务监控、预算管控、成本分析、市场预测、数据分析、资金统筹、绩效考核、报表合并；下属分(子)公司满足采购、生产、物流等方面的业务要求，体现业财一体化，提高效率、降低成本、简单易用、实时共享。

3)构建企业管理的3条通道。

实现A公司业务数据与财务数据管理的集中，实现面向A公司中高层的决策支持体系建设，满足A公司对其下属公司管理与监控的要求，通过对下级公司业务运作状况及资金使用情况的实时查询与控制，及时掌握其经营动态，便于公司领导进行科学决策。

建立A公司内部多组织、多部门、多岗位(角色)间协同业务运作以及事务性工作的审批流管理平台，通过统一的审批流应用平台和OA管理系统，模式化各类业务的管理流程和业务处理规则及控制规则，帮助A公司各级管理者实时掌握相关业务进程和业务状态，做到实时控制相关业务运作，从而提升公司业务的运作规范和效率。

建立A公司跨组织、跨部门的工作流程平台，规范流程对接，统一流程标准，实现整个公司层面的业财一体化，使得业务流程不落地，提升流程运转效率，强化A公司对各分(子)公司的业务流程监控。

4 信息化规划方案

根据A公司信息化建设思路，信息化规划方案分为3层，分别是平台层、业务经营层和集团管控层，并按总体规划，分步实施，滚动建设的思路，分成近期目标、3年目标，以及未来规划(见图3)。

1)总体规划、试点实施、分步推广。

在明确A公司发展战略，信息化战略，信息化建设总体目标、重点目标、阶段目标的基础上，进行公司管理信息化系统的总体架构设计，按期分步骤地实现总体目标，在每个信息化系统建设过程中，制定具体的建设计划和方案。在实施中先选择1～2个单位进行试点，试点成功后再逐步向全公司推行。

2)预期目标分解。

根据A公司信息化管理现状，结合信息化建设规划方案,在完成1～3期的供应链、资产管理及资金管理等32个应用模块的建设后，A公司在集团范围内预期能够实现业财一体化全覆盖、高效办公的建设目标。

图3 信息化规划

第1年目标：简化应用，解决从无到有，建立集团级经营管理平台框架，实现经营数据的分级授权共享，快速出报表(包含合并报表在内)，部分单位业财一体化，为长期目标的达成奠定基础。

第2年目标：完善试点公司的应用，达到组织内部业务跨部门协同，将单一组织的财务个报的时间提前到每个月的5号，优化整个集团的资金管控，并实现与OA的融合。

第3年目标：在整个公司下属生产型企业，复制试点企业信息化应用模式，实现整个集团的业财一体化，使得业务流程不落地(全部在线上运行)，推进移动应用，提升整体的运营效率。