学校领导者的关键品质和必备素养

周彬

由于横跨教育和管理两个领域，对学校领导者品质和素养的要求也一直争论不断。其实，学校领导者究竟需要什么样的品质和素养，并不是一个理论探讨的问题，而是由“学校领导岗位”对“学校领导者”的实际需求决定的。只要学校领导者能够有效履行自己的岗位职责，至于最终是成为管理专家还是教育专家，只是一个顺其自然的结果。

一、深刻理解教育与高瞻远瞩的布局能力并行

作为学校领导者，学校有着各种各样具体的工作需要领导，但首要也是最紧要的，依然是对学校办学思想的领导。如果学校领导者对学校教育教学现状没有正确认识，对学校教育教学工作没有整体主张，那就意味着学校这艘大船失去了前进的方向，即使再先进的设施设备，再富有战斗力的师资队伍，也都失去了发挥作用的平台。

但是，对学校办学思想的领导，并不是用学校领导者个人的教育思想领导这所学校，更不是将学校领导者个人的教育思想凌驾于教师教学理念之上，而是要站在组织层面思考学校的办学思想。尽管学校组织的办学思想与学校领导者个人的教育思想在内涵上难免有所类同，但在立场上却有着质的区别，前者是为了完成学校教育任务和达成学校组织的使命，而后者只是为了完成个人的岗位职责和实现自己的教育追求。事实上，当学校领导者用个人的教育思想替代学校组织的办学思想，学校可能既看不到办学活力，也难于实现办学目标。

当从教育教学工作者转变为学校管理者时，于己而言非常成功的教育教学经验，如果不能转化为具有普遍适应性的教育思想，而是直接用于对普通教师的教育教学要求，反而会阻碍普通教师工作自主性的发挥。把个人经验转变成具有普遍适应性的教育思想，需要学校领导者从已往的工作经历和具体教育教学情境中走出来，借助于普遍性的教育概念和通识性的教育知识，科学建构经得起教育学检验的教育思想。除了这一步，还需要把原来基于个人工作经历和教学目标的理念提升到为了达成学校教学任务和办学目标的学校办学思想层面上来。因此，学校领导者个人的教育思想会为学校办学思想的形成打下坚实的基础，但一定需要完成从个人的教育思想向学校的办学思想的转变。

当然，学校办学思想的存在也只是一种思想存在，还需要学校领导者秉承办学思想，对学校教育教学工作进行高瞻远瞩式的布局和统整。通过对学校领导者个人教育教学经验的提炼会形成一些教育思想，比如以生为本、先学后教、把课堂还给学生，等等。对个人来讲，只需要转变教育观念就可以形成具体的做法;可一旦要成为学校的办学思想并据此建构出学校的教育蓝图，就不再是教育观念的问题，而是如何创造条件转化教师的教学观念，为教师教学行为的转变提供哪些帮助，以及在教育评价体系中如何容纳并进一步保障新的教学绩效。这就成了学校领导的系统工程，要建构这个系统工程，既要科学还要务实，当然更重要的是学校领导者能够有更高的政治站位和专业站位，从而对学校的育人目标和办学过程进行顶层设计，展现出学校领导者高瞻远瞩的教育布局能力。

二、管理知识与管理工具相融的专业管理能力

学校领导者往往都是优秀教师出身，学校领导者要有教育教学的专业保障，否则“外行”领导“内行”，难以令教师信服。但是，从优秀教师转换为学校领导者，并非只需要教育行政部门的一张任命书或者聘任通知——要实现个人专业能力的转换，远没有那么简单。可以说，学校领导者收到任命或聘用的一刻，便是自己在新的岗位上“学习的开始”，只有专业管理能力配得上这个专业管理岗位，专业管理过程赢得了教师的信赖时，才能成为真正意义上的学校领导者。

从普通教师到优秀教师是一个“成长”过程，从优秀的教师到优秀的学校领导者则是一个“转型”过程。尽管学校领导者不需要像管理专家一样去研究管理内在的规律或管理学知识，但要意识到管理有着属于自己的知识基础和系列工具，同时，在使用管理知识和管理工具时学校领导者仍然要达到专业、科学的程度。

尽管在现有的管理学中几乎找不到专门为学校教育创生的管理学知识和工具，但鉴于管理学本身就是一门应用性学科，这就要求学校领导者针对学校管理任务的具体情况，首先寻找到与之相应的管理学知识，再通过“一般性管理知识”与“具体化学校管理任务”的对接，形成有效的管理工具或者管理制度。比如，要调动教师群体的工作积极性，这是一项具体的管理任务，但要落实这项任务，就需要我们寻找到对应的管理学知识，那就是如何激励员工的相关知识，在激励的知识中又分为激发员工的内在动机和外在动机两条路径，这就形成了激发教师工作积极性的管理工具——通过发挥教师专业自主权和赋予教师自我效能感的评价策略来激发教师内在动机，通过教师绩效管理和职称评定来激发教师的外在动机。

三、悦人之长与容人之短并存的人际包容精神

不管是学校领导者对教育教学工作进行高瞻远瞩的布局，还是找到相应的管理工具与管理制度，这些工作学校领导者单独能够完成，不需要其他人的参与。但是，一旦要将其落到实处，要把具体的管理工具与管理制度转化为有效的管理行为，这就不是学校管理者一个人能够实现的。

管理，从最简单的角度进行定义，就是如何让他人做事的艺术，更完整的表述是，如何让他人按照管理者的部署来做事的艺术。这个定义虽然簡单，但要转化为现实，就充分彰显了管理活动中关于领导艺术的复杂性与艰巨性。在这个世界上，相对而言人是最复杂的，而更为复杂的是人与人之间的关系。管理不但要处理好人与人之间的关系，而且还要让被管理者听从管理者的安排，按照管理者的意图去从事某项工作，这于被管理者来说有可能是心不甘情不愿的。从这个角度来看，在执行层面对学校领导者形成挑战的，就是如何把被管理者在执行管理者布置的任务过程中的不情愿变成心甘情愿。没有这种能力的学校领导者，在教育布局和管理知识上做得再好，也只是纸上谈兵。

学校领导者能够从教师群体中脱颖而出，成为教师群体的领头羊，一方面原因是教育教学工作做得好，另一方面原因是在各种非教育教学工作中也显现出了优秀的综合素养。学校领导者拥有优秀的综合素养，这有助于更综合、更全面地驾驭学校管理。但学校领导者一旦需要走出自己“领导的边界”，去激发中层干部和一线教师落实学校办学思想和达成办学目标时，领导者优秀的综合素养就有可能会成为横亘在他与他们之间的障碍。不论是中层干部还是一线教师，他们往往只在特定工作领域或学科教学上具有优势，难免会有不熟悉的工作领域或专业。如果始终用领导者的优秀和全面来要求他们，就会总是看到缺点和不足，从而将学校领导者的工作重点从办学目标的达成转变为把中层干部和一线教师打造成“自己曾经的那个样子”。

尽管培养中层干部和一线教师也是学校领导者的重要工作，但如何发挥中层干部和一线教师的优势才是学校领导者面临的最大挑战。学校领导者要“用好”人，但中层干部和一线教师又并非完人，这就要求学校领导者既要在识别优势和能力上下功夫，还要有接受或者包容不足的气度。作为一所学校的领导者，首先要看到的是一所学校的未来发展的愿景，但同时也要意识到，造就完美发展学校的个体并不一定是完美和全面的，只要他們都在为这所学校的未来发展添砖加瓦，那么他们的成绩就应该予以认可和奖励;对于他们的不足和缺点，只要对学校的整体发展没有伤害，学校领导者就应该予以包容。与此同时，还可以通过管理层面的协调和统筹，借助同事和同伴间的相互合作、补台来予以弥补，最终实现学校的持续发展。

四、持续学习与积极进取心态兼备的学校引路人形象

有了对学校教育教学活动的总体布局，能够用专业的管理来予以落实和保障，还能够使用好学校的管理团队和师资队伍，似乎学校领导者的工作也就完成得差不多了。其实不然，不管把学校教育布局得多么完美，不管你的管理活动多么专业，这一切都只能代表学校领导者的工作水平。

如果仅止于此，那就注定学校领导者只是把教育教学当作一项工作来完成，而非事业追求。怎样才能够彰显学校领导者对学校教育事业的热爱以及对学校教师团队的敬仰呢？除了要将自己融入到教师团队之中，学校领导者还要在这个团队里保持旺盛的学习动力和积极进取的工作心态。总之，学校领导者既要把自己当作学校团队的一员，还要把自己变成团队中值得大家学习、敬佩的一员。

学校领导者要有持续学习的习惯和积极进取的工作心态。不仅仅要在学校教师团队中作表率，带动团队成员为实现学校的办学目标更加努力，还要用持续的学习精神和积极进取的工作心态为学校发展塑造一个精神标杆。

我们并不要求每一位学校领导者都成为学校的精神领袖，但至少学校领导者要做学校发展过程中的精神标杆。只有学校领导者保持持续的学习习惯，才能够让自己的决策不只是停留在过去经验的层面，还能够看到整个社会的进步与人类知识的增长，从而为学校发展注入新的资源和动力。与此同时，在学校其他管理人员和一线教师看来，学校领导者的坚持将成为他们不放弃学习的一个理由。另外，学校领导者是否拥有积极进取的工作心态，不只是影响自己岗位职责的完成，还决定着这所学校持续前进的动力。面对当下日新月异的社会发展和教育变革，所有的墨守成规都是一种退化。在学校其他管理人员和一线教师看来，当学校领导者不再积极进取时，他们就会深感自己的所有努力终将在学校层面被无视，于是一切的努力都将不复存在。

本文系2016年度教育部人文社会科学重点研究基地重大项目“学校治理现代化与政策保障”（项目批准号16JJK880020）的阶段性研究成果

（作者系华东师范大学教师教育学院院长、教授）

责任编辑 施久铭