重新直达用户

21CBR_21 张晓枫_Z

经过数十年的发展，中国消费品与零售企业已沉淀大量资产，无论消费者、产品、品牌、渠道或是数字化能力，都已无法与传统模式兼容，急需一种新的模式进行承载与输出以最大化其商业价值。

平台经济兴起，具有以多向价值创造为导向、以用户为中心、以扩张网络效应为重点的特征，其与传统消费品品牌的运营模型截然不同。就平台化战略的关键信息、直接对接消费者的重要性等话题，《21CBR》记者专访了科尔尼大中华区合伙人张晓枫先生。

21 “建立直接对接消费者的能力”的战略主张，为何日益重要？

Z 其背景在于“流量越来越贵”，单纯依靠电商平台或者第三方平台的做法，成本不断增加，且以传统消费品公司而言，总觉得无法完全“掌握”消费者，犹如和消费者之间隔着一个渠道经销商。获客成本高昂，如何提高客户的价值成为关注焦点。

无论线上还是线下，公司都在寻找各种方式与消费者建立起更加直接的联系，目的不仅仅在于将产品销售出去，而是试图描绘出终端客户更加清晰的图像，产生更多直接互动，强化品牌认知。

同时，从对消费者大数据的分析中，也能得出指引企业运营的正确方向。与以往企业制造产品、卖给销售渠道的路径不同，了解消费者需求后的定制化生产，也成为有效的反向路径，这些拓展都要基于与客户直接沟通的基础上。

21 科尔尼专门研究了消费品企业“平台化”的战略，最重要的三个关键点是什么？

Z在当下，企业与消费者的互动和碰撞密切增加，第一个关键点应是“消费者为核心”;第二个则是“平台化运营”或者称为“企业构建平台化能力”，从仅仅提供产品或者服务，到今天通过与外部机构、品牌合作，为消费者提供更系统性、附加值高的全场景体验服务;第三个是“业务模式的创新”，鉴于不同公司都在做差异化的模式探讨，当下并没有形成一个定论，而是呈现“百花齐放”的局面。

顺利推进平台化战略，要集齐三个必备要素：用户体验及需求的精准挖掘及服务;支持满足用户更高层次体验的数据能力;可持续创造用户价值、并实现盈利，这也是对所有业务模式的核心要求。

21 体量庞大的消费品企业和“小而美”的新兴企业，制定平台战略会有怎样的差异化路径？

Z无论企业体量大或小，最终都会走“平台化”的道路。“小而美”的企业更多考虑如何“借力用力”，告别单打独斗状态，依附于其他平台，或将自建的生态圈与其他平台、商业伙伴合作，以及与上下游的供应商合作，归根结底，他们仍需要了解品牌核心價值所在，掌握住自己的核心客户。

对于大企业而言，资源充沛、体量庞大，可以牵头引领打造平台，在实践中，他们会更多去主动构建生态圈，将商业伙伴纳入期间，共同服务客户。不同企业体量、资源、能力有着较大差异化，服务好核心客户的这个目标则有着一致性。

21 你们研究了运动健身平台Keep等垂直类平台，其生态体系的搭建有哪些特征？

Z与Nike+相比，Keep与会员活动之间更紧密，通过线上社区和线下体验店以及活动，会员活跃度更高。

作为一家“小而美”的企业，它很愿意与其他的商业品牌和伙伴进行合作，比如2019年推广的“品牌合伙人”计划，首批合作伙伴包括可口可乐、lululemon、等不同领域的企业，提供给会员的服务内容更丰富，建立起情感链接，也为品牌创造了与消费者沟通的多重新触点。

此外，Keep在建立良好用户口碑与体验、实现稳定使用频次及用户互动后，开始售卖运动装备、健康餐食以及收费课程等，提供运动健身的全站式产品和服务，拓展营收来源，符合平台化运营战略。当然，搭建过多的电子商务架构，会受到争议，譬如是否商业化过浓等等，这些也可以外部合作等方式来解决。

21 即将迎来的“购物节”之战受到着全球数亿消费者的关注，如何评价这个“人造购物节”？对于中国消费品市场的升级和演化，扮演着怎样的角色？

Z“双十一”的确提升了网购市场的活力，无论打造用户消费习惯还是培育商家综合运营能力等方面，都有全新的发展。

2018年开始，“双十一”增幅减缓，同比增长大致在20%左右，相比之前50%的爆发性，已回落到常态，从品牌角度来看，公司投入的资源越来越多，特别是精准营销，而许多无法在“双十一”完成的营销任务，会被分散到“双十二”进行，分化局面已经逐渐产生。“双十一”运营难度增加，品牌商开始倾向将促销频率分散到全年，例如，“3.18”“6.18”等，波峰数值涨幅出现逐步下降的趋势。

展望未来，“双十一”依旧会成一个重要的“打折季”，但重要性会逐年降低。企业参与目的各有不同，有的倾向“清理库存”，有的寄希望于接触到新消费者人群。究竟能否通过这个特殊时间窗口的营销，沉淀更多消费者，提升客户忠诚度，提高平日“转换率”，意义更为重大。