解码平台化战略

2019-10-28科尔尼中国竞争力研究院

21世纪商业评论 2019年10期

纵观世界前50大企业，例如阿里巴巴、亚马逊、腾讯、脸书等“平台”类企业贡献的股东总回报（Total Shareholder Return， TSR），已经从10年前的6%提高至现在的26%。平台不仅仅是为消费者提供服务的方式，更可以助力企业获取、分析并应用消费者数据，更好地与消费者进行沟通与互动，最终实现收入与利润的提升。

平台的发展可分为三个阶段;第一个阶段主要由社交媒体与电商企业主导;第二个阶段中许多出行服务企业加入这股浪潮;过去5年中，越来越多的消费品企业正在引领第三阶段的发展。

以平台为法宝

如果说，过去中国市场消费品企业的一大成功法宝是，在分散的零售渠道环境下拥有更强的渠道掌控力的话，在巨头平台布局对消费者的影响日益扩大的今天，如B2B平台快速的渗透、智慧门店等新零售模式的涌现，消费品企业在渠道掌控力方面面临前所未有的挑战。建立平台并拥有直接对接消费者能力（Direct to Consumer， D2C）的能力，可赋予国内消费品企业与互联网巨头进行博弈的资本。

相比于全球其他国家，中国具备发展消费者平台业务的独特优势。

首先，中国的平台往往能够获得更丰富的数据支持和分析经验。中国消费者在有偿（有更好的产品和体验）情况下分享个人数据的意愿在被调研国家中最高，其中年轻一代尤甚。

其次，中国消费品与零售企业经过数十年的发展已经沉淀了大量资产，无论是消费者、产品、品牌、渠道、供应链或是数字化能力均已经无法与传统模式兼容，需要一种新的模式进行承载与输出以最大化其商业价值。

此外，技术的成熟也使得平台这个概念变得越来越具象化。在消费品领域，美的、百胜中国、欧莱雅等企业均已由内而外地开始构建领先的数字化能力.同时，互联网巨头乃至人工智能领域的初创企业，已经可以提供成熟的解决方案大大优化平台的功能与体验。

平台给予传统消费品企业两方面的机会，而好的平台建设也往往致力于提升这两方面的能力：增加互动频次以及增进互动深度。

微信在2011年刚刚推出之际定位为一个互动属性很强的社交平台。在随后的几年时间内逐步上线了媒体、移动支付、企业服务、小程序等多元化的服务模式，为用户打造端到端的多场景服务体系。随着服务的延展与叠加，平台与用户的接触频次也不断增加（图1）。

图1 微信不断丰富平台功能，打造生态圈以提高用户使用频率。来源：公司年报（1 截至2019 年Q1 ），科尔尼

阿里巴巴则走过了一条不同的道路。淘宝和天猫在其诞生伊始的定位都是交易属性很强的电商购物平台。在后续的发展过程中，淘宝和天猫越来越重视用户在平台上的互动，逐步推出微淘、直播、哇哦视频、猜你喜欢等多个功能模块提升与用户的互动深度（图2）。

图2 阿里巴巴不断丰富平台功能以提高用户互动深度。来源：科尔尼

先行者之鉴

一些领先的消费品企业已早于多数同行发现了其自身业务平台化的重大机遇，并已获得了相当的成功。

百胜中国建立了基于APP和小程序的平台以实现以下功能：

“K-Music”：基于LBS技术使到店的消费者可以实时获悉店内播放的音乐列表并可以点播喜欢的歌曲;

“口袋炸鸡店”：用户可以通过小游戏与朋友进行互动并以社交裂变的方式分享优惠券;

AI菜單：基于数据标签给不同类型消费者展示千人千面的菜单并推送千人千面的加价购信息。

通过以上功能，平台用户无论是在互动或是在频次的维度上均实现了巨大的提升百胜中国的自建平台对其业务增长至关重要。

截至2019年第二季度，肯德基已经积累了超过1.85亿会员，必胜客会员数也已经达到了6000万，这两个数字几乎是2016年时的3倍。肯德基的会员销售占比已经高达54%，这个数字在2016年第一季度时仅仅是3%。建设不久的平台，在快餐这一黏性并不强的行业获得如此优异的商业成就，得益于其同时致力于更高互动频次和更深互动深度的策略（图3）。

图3 肯德基的平台化尝试实现定制化便利服务和消费体验。来源：公司投资者关系报告，科尔尼

如果将眼光放到全球，Nike是另一个成功的案例。Nike自2006年起亲手打造的Nike+是一个具有超强互动性的平台。用户可以通过Nike+进行线上课程教学、记录运动轨迹、与朋友比拼、抢购最新尖货等。目前平台已经积累了大量用户，他们在平台上互动更加紧密，也更频繁地完成消费。

两大平台遵循不同的策略：百胜中国的平台通过会员等级、积分等鼓励消费者，同时关注品牌效益和商业效益;而Nike+则遵循所有运动人士、所有会员都平等这一原则，更为关注品牌与消费者的互动深度而非纯商业效益。

同时，两大平台均在不长的时间内都建立了强大的D2C平台与能力，是迄今为止全球消费品行业中的领先实践。

生态的价值

平台的打造如何才能不被高速迭代的互联网时代淘汰？研究表明，提供端到端的全场景体验服务、注重个性化及差异化需求是两大关键因素。

消费者多样的需求可通过以下三点平台价值核心诉求实现：

专业性——获得经验者或专家顾问的建议;探索性——在兴趣领域浏览更多的内容和信息;便利性——提供量身定制的功能性服务。

不少领先者在这些平台价值上已抢占先机，并在服务消费者层面不断创新：

专业性。作为中国知名的女性健康平台，美柚针对女性提供覆盖其生理期、备孕、怀孕到辣妈等四大阶段的专业建议，涵盖饮食、健康检测、生活行为、育儿等等方面，同时建立了各个阶段的细分社交平台，帮助女性记录并分享经验。

正是凭借覆盖全周期的专业管理建议，美柚建立了深度的消费者信任，因此其在用户数量和活跃指标上均领先于同类平台。

探索性。潮鞋永远吸引着年轻人的目光，毒APP在探索性上的成功有目共睹。尽管起初其核心服务仅仅为球鞋鉴定，但它成功洞悉了潮流用户的需求，围绕球鞋价值链打造了潮品交易、话题社区、问答服务等各类功能。

如今在毒APP上，不仅能购买到平台专业鉴定师认证的限量鞋款，还可以了解来自网友的最新潮流动态，时髦的搭配建议，同时可以与KOL直接沟通讨论，丰富的垂直内容推动了活跃度的稳步增长。

便利性。三星Family Hub突破了对家用电器的陈旧认知，它不仅把交互屏幕搬上了冰箱，更是利用智能设备革新了传统冰箱功能，将其打造成围绕厨房场景的便利性平台。

除了厨房必备的菜谱、电子冰箱贴、计时器、语音助手等应用之外，Family Hub可以与移动端和其他智能家居设备互联，实现远程控制，冰箱内置的传感器和3个摄像头可以帮助你随时了解冰箱储存的情况。

落地三要素

如今，全球互联网用户数已逾40亿，8亿中国消费者习惯于拿起手机购物，面对如此庞大的消费者群体，“以不变应万变”的逻辑将不再适用，未来的平台将更注重个性化及差异化的需求。平台的開放性也驱动着参与方实现多样化。但多数消费品企业并没有确定平台化发展的战略方向及具体举措，“平台之路”对大多数企业而言，尚处于试探摸索阶段。

的确，迈向平台化发展的道路面临着新的挑战：新的能力要求，新的定义成功的标准与衡量维度，缺乏利用现有资产的认知，等等。

我们认为，成功地制定平台化战略并进行落地实施需要具备三项要素：