全价值链运营绩效指标体系在航天制造企业中的研究与实践

赵文军、李春雷、黄茜、卫雄飞、闫强 /长治清华机械厂

近年来，随着国家周边形势趋于严峻，国家对航天产品的需求越来越迫切，航天制造企业面临着日益严峻的任务形势：一是确保产品交付的压力越来越大；二是产品质量要求越来越高；三是产品成本压力越来越大。面对新形势下强国强军的新要求和经济转型下的市场竞争环境，企业目前的管理现状已不能满足新形势下的挑战，主要表现在生产全过程距市场化经营模式要求差距明显，存货资金占用过高，管理过程效率低下，组织部门设置繁复，绩效管理重考核轻改进，管理基础数据缺失等。目前，企业保证军工产品交期和质量的模式主要依靠加大人力和物力的投入，而不是靠提升交期、质量和成本三要素平衡（TQC 平衡管理水平）。这种模式难以在市场环境下达到长期持续发展，也较难满足中国运载火箭技术研究院战略绩效目标的落地实施。

建立以提升企业整体运营绩效为目的的全价值链运营绩效指标体系，运用关键成功要素对企业产品交期、质量、成本、人才育成4 个方面进行平衡管理，将现有的以考核为重心的指标体系转化为绩效改善和绩效考核相结合的绩效指标管理体系，引导企业实现管理理念转变与运营绩效提升，以增强企业经营意识和市场竞争力。

一、工作与实践

1.总体思路

以深入贯彻研究院战略绩效管理、提升企业整体运营绩效为目的，建立适合企业发展需求的全价值链运营绩效指标体系（见图1）。通过对企业产品全价值链过程的关键成功要素进行识别，使得管理聚焦到对企业经营绩效有最大驱动力的经营行动上。以数据驱动为核心，构建具有企业特色的运营绩效管理模型，实现对企业生产进度、质量、成本及人才育成的全面数据管控。建立以指标为牵引的持续改善机制，不断优化生产及管理流程，达到持续改善的效果，使企业管理水平更加科学化、规范化。

2.企业管理现状分析及绩效管理相关理论研究

一是企业管理现状诊断及分析。企业作为按订单生产的项目型机械制造基地，其运营价值链由订单接收、技术准备、计划排产、外协外购、设备保障、生产加工、交付服务及质量检验八大职能构成。近年来，企业通过高新工程等专项技术改造，装备水平有较大幅度提升，但是面对新形势下强国强军的新要求，面对经济转型下的市场竞争，企业还面临着巨大的挑战。通过对企业相关人员的访谈调研，企业目前存在以下问题点：

企业现有KPI 指标体系对企业运营绩效提升缺乏支撑作用。

指标设置繁杂，没有反映出企业的战略规划，各项指标之间缺乏逻辑性关联，故而没有起到战略目标引导作用。现有KPI 指标体系注重的是考核效果，追求的是量化数值的变化；不重视在绩效指标导向下效能改善活动的开展与过程监控。同时，绩效指标的设定现有指标体系的指标项管理者、实施者及相关职能部门之间缺乏相互的协调与协作，难以对指标体系进行有效把控，致使现有KPI 指标体系中各考核指标值设定缺乏驱动力，难以促进企业运营绩效提升。

企业员工成本意识淡薄。各部门管理干部普遍存在“保交付、保质量”而忽视成本的固有观念，员工的成本意识和改善主动性较淡薄，无法实现“既要保交付，又要保质量，还要降成本”的综合性目标，在精益思想层面认识不足。

缺乏基础数据积累。在生产制作部门，缺乏准确的理论工时、标准工时定额数据；在设备管理部门，缺乏设备稼动率、设备利用率等准确数据的积累；在质量检验部门，缺乏质量相关数据统计与原因分析相关信息统计；在售后服务部门，缺乏顾客满意度调查及售后问题汇总、原因分析等数据；在人力资源部，缺乏培训评价数据等。

质量管理尚停留在事后检验阶段。军品质量控制主要靠全检而非过程控制与改进，从而造成质量检测部门人员多，工作量大，检验周期长，质量成本高。

二是绩效管理相关理论的研究。目前，国外关于绩效指标的研究已比较系统、全面，国内关于绩效指标研究的文章数量虽然不少，但涉及到军工企业等国有机械制造型企业的绩效管理研究不多。针对航天制造型企业承揽产品的特殊性及企业属性的特点，绩效指标管理如何真正有效地提升企业整体绩效是值得研究的问题。

图1 全价值链运营绩效指标体系框架

价值链是企业寻求竞争优势的工具，从价值链的分析中可以识别形成企业竞争优势的关键因素，即企业的关键成功要素。基于关键成功要素的绩效指标体系建立，将企业战略转化为内部运营活动，衡量企业战略实施效果，从而达到增强企业核心竞争力的效果。

而传统的企业绩效指标管理方法只注重财务指标，但财务指标只能显示企业的运营结果，无法为企业提供前瞻性驱动引导。因此，企业为获得持续发展的动力，需基于关键成功要素采用平衡计分卡原则，从多个维度对运营活动进行综合性绩效指标管控。

3.运营绩效指标体系的框架搭建

一是组织机构设立及明确职责。运营绩效指标体系的推进和实施，需要获得高层领导和主管领导的支持，也需要各级部门围绕关键绩效指标而开展工作。建立运营绩效指标体系组织机构是企业绩效指标体系能否落地实施的有效保障。根据企业实际，搭建运营绩效指标体系组织机构，由最高管理者、绩效指标统管部门、绩效指标管理部门、绩效指标责任部门及支持部门构成。

明确各级管理部门相应的职责。其中，最高管理者负责指导绩效管理体系的建设，主持指标体系的评审，为指标改善提供必要资源；绩效指标统管部门负责主持指标体系的建立与优化，主持绩效指标与目标的设立与维护，指导绩效管理实施全过程；绩效指标管理部门负责指标及指标改进活动的定期报告，指标的初步分析和改进活动策划，改进活动的组织协调与跟踪；绩效责任部门负责落实绩效指标所联系的关键成功要素及制度，并实施本部门的改进计划。

图2 关键成功要素确定鱼骨图

二是宣传动员及理念导入。结合企业精益生产推进工作，召开全价值链运营绩效指标体系建设启动大会，相继开展了企业运营绩效指标体系知识宣贯与培训，并对生产、财务、质量、工艺、人力等职能部门进行一对一的辅导与交流。

4.企业精益运营绩效指标的建立

一是识别战略目标。作为中国运载火箭技术研究院的下属企业，企业战略经济发展指标受上级单位的考核，因此，企业需围绕上级单位的战略经济发展指标这一中心开展工作。从上级单位战略绩效考核指标中分解出企业级战略经济指标有经济发展、任务完成、能力保障、人才队伍四大方面，具体包括企业营业收入、利润总额、全员劳动生产率、两金控制、经营性净现金流、型号任务完成情况评价、质量管理。

二是确定关键成功因素（见图2）。运用平衡计分卡的方法，建立企业运营绩效指标体系的过程中还需引入“关键成功因素”的概念（对企业竞争力发展起关键作用和显著影响的一些特性、状态、事件或变量）。从平衡计分卡的4 个维度对企业关键成功因素进行提炼，以下是确定关键成功因素的具体内容：

财务层面。确定财务层面的“资金周转率”“成本控制”及“成本费用率”为核心财务指标。其他运营维度的指标项设立将与这3 项财务指标紧密关联，包括近期关联，如“库存天数”指标；长期关联，如“客户反馈”指标，协同作用于企业整体绩效改进。

表1 关键成果指标与关键绩效指标相关性分析

内部运营层面。指标项的建立将以企业全价值链生产流程为主要框架，分为合同受理、技术准备、计划、外购外协、设备、生产、交付与服务及质量8 个主要阶段。由于企业制造产品的特殊要求，具有质量要求严格、进度要求严格、研制和批生产并存的特点，将衡量指标分为交期及效率（T）、质量（Q）、成本（C）及持续发展（D）四大类别。

客户、学习和成长层面。指标项选取将以支持全价值链生产流程为基础，服务于企业整体战略目标，同时各项指标项选取亦遵从KPI 指标体系建立原则。

三是确定关键绩效指标和关键成果指标。基于对企业战略经济发展的分析，参照平衡计分卡框架提出的企业整体的关键成功因素进行相关性分析（见表1），利用头脑风暴法对关键成功因素涉及的部门进行访谈和讨论，确定出企业的关键绩效指标和关键成果指标，其中关键绩效指标由周期类 (T)、质量类 (Q)、成本类（C）、发展类（D）4 类指标构成，关键成果指标是指对企业经营活动的重要总结性评价指标。

同时将关键绩效指标和关键成果指标与各职能部门责任进行分配（见表2）。

5.运营绩效管理指标目标值的制定

当关键运营绩效指标再确定后，再确定其管理期间期望达到的目标。目标经过由上而下、由下而上循环设立，即先由上级向下传达企业战略目标，再由指标的管理者组织指标贡献单位提出建议，报上级领导确定。确定目标时，综合考虑目标的竞争性和可实现性以及上级单位的期望与要求。各指标的目标值计算公式为：指标目标= 上一年度指标平均值+ 改善度。其中，改善度由年度运营绩效指标体系管理评审得出。

6.企业关键运营绩效指标的统计、分析及报告

绩效指标统计方法原则上运用了精益管理的理念，将管理工作指标化、指标数据化、数据图表化。针对每一项绩效指标需确定数据来源、记录方法、信息传递渠道、报告及展示方式和更新间隔等，每一项指标要确定统计报告责任人和上报路径。

表2 关键运营绩效指标与部门职责分配矩阵

同时，指标报告运用可视化技术展示，如运用图形工具（如折线、直方、扇形等）表达出指标的趋势、对比、构成、差异等关系，达到引导改进策划的作用。

7.精益运营绩效指标体系的层级设计

为了使企业各部门和员工与企业的战略经济发展目标保持一致，运营绩效指标体系应层层向下分解。关键绩效指标是连接企业战略目标和实际绩效指标活动的纽带和桥梁，可以传递企业价值导向，将企业的战略目标和业务重点落实到员工的行为上，最终达到提升员工的绩效，从而提升部门乃至企业的整体绩效。

根据企业的组织结构特点，将关键运营绩效指标体系分为3级（见表3）。一级是指为实现研究院战略经济发展目标，对企业设立的绩效考核指标；二级是指为实现企业战略经济发展目标，企业对各部门之间设计的关键运营绩效指标，三级是指为实现各部门（分厂）的关键运营绩效指标，各部门（分厂）对班组设立的关键绩效指标。三级指标由二级指标的关键成功要素中分解得出，既起到了对2 级指标的承接作用，又保证了日常业务。

8.建立运营绩效指标的管控机制

企业运营绩效指标的管控遵循PDCA 循环原则，即事前沟通、例会管控、事后落实改进，从而达到以指标问题点为牵引的指标持续改善的目的。

一是指标例会管控。为使绩效指标与日常业务更好的融合，减少管理环节，通过对指标例会进行优化，将例会设置为企业综合经营管理例会、生产管理例会、质量管理例会。企业综合经营管理例会的目的是向企业高层管理者传达企业经营的现状信息，主要内容为汇报关键成果指标与C类指标等；生产管理例会将T 类指标与每周生产计划调度会相结合；质量管理例会将Q 类指标与每月质量分析会相融合。具体内容与运行要求见表4。

例会召开前，由指标管理部门对指标问题点责任单位进行事前沟通，提出初步改善方向，例会召开主要以决策为主。会后，责任单位进行问题点改进，指标管理部门进行跟踪，形成指标对策落实报告，待下次例会召开时汇报。

二是指标改善对策管控。绩效指标通过导入5WHY 法对指标问题点的原因进行剖析，制定相应的预期改善方向，推行2 级指标管理问题点反馈表，要求指标责任单位分别从应急措施和防止再发生对策方面进行落实和改进。建立指标例会改善对策库，对各类指标的改善对策进行汇总、分析和跟踪，提升了2 级指标管理效率和管理质量，实现了指标问题点的闭环管理。

针对绩效指标提出的改进措施落实，建立了以指标为牵引的持续改进机制。通过制定精益改善项目管理办法，以改善项目的有效实施为出发点，以点带面促进绩效指标的提升。

9.企业运营绩效指标体系的持续改进

为确保企业运营绩效指标体系的持续改进，指标统管部门按照审核周期（间隔不超过6 个月）组织人员进行内部审核，收集运营绩效管理指标体系运行信息，用于评价运营绩效管理指标体系的符合性和有效性。运营绩效管理指标体系在每财务年度期末进行评审，以确保体系的适宜性、充分性和有效性。

二、实践效果

1.定性分析

全价值链运营绩效指标体系在企业推广和运行2 年有余，推动了企业管理模式的变革，初步形成了以绩效改善为导向的企业运营管理体系。通过绩效指标体系的3 层级设计，实现了企业战略部署和经营压力的传递，增强了员工的经营意识。以“数据驱动”为核心的绩效指标体系运行，改变了企业经验式的管理模式，在企业内营造了“变说事为说数”的管理氛围。同时，对相关单位指标数据的对比和分析，暴露问题、发现差距、发掘数据背后的问题实质，督导相关基层单位制定具体的改善对策并跟踪落实，实现闭环管理。以指标问题点为牵引的指标持续改善机制的建立，促进企业绩效指标不断优化、改进，形成以绩效改善和绩效考核相结合的绩效改善文化，为企业的长期持续发展奠定基础。

2.定量分析

生产效率方面。 2017 年大型成套产品项目节点按时完成率月度均值较2016 年提升6%。

人员效率方面。企业基本工月均工作效率趋势呈上涨趋势，2015－2017 年底，人均产出工时平均增幅4%。

库存方面。企业存货余额持续下降，库存周转效率持续提升。2017 年末存货净额较2016 年末降低4000 余万元，降幅约9%；库存周转速度提升18 %。

费用降低方面。可控费用呈逐年下降趋势，年均降幅16%，其中低值易耗品降幅17%，物料消耗降幅3%。可控费用绝对金额降幅明显，2017 年较2015 年降低额在1700 万元。

指标牵引改善项目方面截至2017 年底，企业运营绩效指标体系已运行近2 年的时间，通过绩效指标牵引的改善项目已有120余个完成实施并通过结题评审，取得了初步成效，节创价值达3000 余万元。

三、后续思路

经过实践不断摸索，总结性编制了全价值链精益运营绩效管理指标体系指南和全价值链精益运营绩效管理指标体系手册，作为对绩效指标体系管理和评价的依据。在指标体系手册的基础上提炼，精简性编制了运营绩效管理指标体系运行规范，用于指导绩效指标体系的日常管理行为。

通过运营绩效指标体系方法的研究与实践，既实现了企业管理横向维度的全价值链流程中各环节、各部门的资源整合，也将纵向维度的研究院战略目标分解为企业运营绩效指标、部门绩效管理指标，构建了可操作、可量化的3 层级指标体系，实现了企业全面绩效管理，降低了企业运营成本，提升企业运营绩效。同时，以指标体系为牵引的指标持续改善机制，促进企业绩效指标不断优化、持续改进，进而形成了企业全员参与改善的文化氛围。

全价值链运营绩效指标体系通过探索与实践，改变了企业绩效管理中出现的许多“绩效考核”误区，实现了绩效指标管理的“结果导向”向“过程+结果导向”的转变，为国有企业绩效管理提供经验和借鉴，有助于提升企业整体运营绩效，推动企业管理更加科学化。