基于计划任务绑定的绩效考核方法与实践

栾健、禹春梅、熊寸平、赵晓岚、刘畅 /北京航天自动控制研究所

近年来，随着航天领域市场化转型工作的不断深入，航天企业的经营方式也同步发生着变化。纵向军品型号项目的研制经营管理逐步由计划经济背景下形成的阶段拨款制全面向项目/合同制的管理模式转变。型号科研经费不再单纯依据年度、研制阶段或初期里程碑计划节点实施定期拨付，而是通过签订研制合同并严格依据合同条款要求，审查实际工作进展和绩效水平是否满足预定条件而实施拨付。项目/合同制管理模式使得经济指标实现与任务完成之间产生了紧密的强耦合关系，科研生产任务完成将直接成为实现组织经济增长的必要条件，对组织的履约能力和计划管理能力提出了更高的要求。横向项目方面，实行军改后用户对装备采购合同签订和履行过程的审计要求逐年加严，是否能够按时履约成为每年军委审计署项目审查的关注重点。一旦出现计划完成不及时或违约的情况，用户主管部门将按合同条款严格考核履约情况并扣除相应违约金，军委审计署也会在例行审计中重点审查和要求整改。这不仅会给组织造成大量的直接经济损失，还会严重影响组织的经营信誉，导致后续双方经济合作难度加大。

在上述形势背景下，为了确保更加有效地实现组织经济指标、切实提高员工收入，迫切需要在计划任务完成与经济增长之间形成联动关系，为组织保成功、保交付和增长提供计划层面的管理抓手，同时通过建立基于计划任务绑定的绩效考核方法引导和提升完成任务的能力。

一、组织现状

北京航天自动控制研究所共设有机关职能管理部门16 个、专业研究室8 个、事业部3 个、子公司1 个，采用复合型（职能型+矩阵型）组织结构（见图1），同时兼具职能型组织和项目型组织的特征。针对中心任务主要采取弱矩阵组织结构模式，由型号/项目主管负责制定组织级科研生产计划，由职能部门负责组织研制资源并依据型号/ 项目科研生产计划开展相关研制工作。此种组织结构模式有利于充分发挥各专业的技术优势和牵引作用，促进技术能力的不断提升和技术创新，但同时受限于弱矩阵结构下型号/项目的资源分配和技术优势导入由职能部门负责，以及资源投入与经济指标实现之间缺乏明确的转化关系，需要依赖科研生产计划与绩效考核方法的引导和联接。

研究所原有绩效考核管理方法存在考核周期长、频率低，考核对象与组织战略衔接不够紧密的问题，其主要以业务性指标为核心，同时兼顾约束性指标、激励性指标、战略性事项、职能机构满意度测评等共5 类绩效指标实施考核。对于业务性指标中任务完成事项（科研生产计划）采取年度绩效考核方式，主要关注工作总体完成情况和工作效率。被考核部门的绩效基数依据人员数量和任职资格水平确定，每年年底对各单位计划总体完成率进行统计，并按此计算绩效额度。

二、存在的问题

1.考核方式对资源优化形成负激励

原有绩效考核模式下，研究室绩效基数主要依据人员数量、能力评价、职能带等因素综合确定，特别是人员数量和绩效额度之间有较强的相关性，容易反向形成为了获得绩效和完成任务而单向追求加大资源投入的负激励效果。2015－2017 年，各研究室从业人员总数呈连续上涨趋势，3 年间研究室人员总数增长180 人，涨幅达27.47%，见表1。

图1 研究所组织结构图

同期，研究院营业收入从25.34 亿元增长至30.02 亿元，增幅为18.5%，其中纵向军品收入从21.17 亿元增长至23.77 元，增幅12.28%，见表2。2015－2017年人员及收入增长率变化趋势见图2。

表1 2015－2017年研究室从业人员变化情况

由以上数据可以看出，人员数量增长对组织经营目标完成的支撑作用正在逐步减弱，单纯追求人员投入已经无法有效确保经济增长。

2.绩效考核结果与真实研制进展脱节

在原有绩效考核模式下，由于未对型号/项目的科研生产计划作出标准化的要求，科研生产计划由各型号/项目主管及研制团队根据各自任务特点制定，导致各型号/项目的计划之间缺乏定量比较的依据和基础，计划分解与组织经济指标和战略目标之间也缺乏足够的针对性。随着科研生产任务逐年增多，受绩效考核的反向影响，各型号/项目计划承担单位倾向于编制数量更多但更易于完成的计划，以求获得更好的考核结果，同时对完成难度大的上级计划分解为更少的子计划节点，以规避计划延期完成的风险，从而达到更高的计划完成率和及时完成率，并稀释未及时完成的计划对考核结果的影响。按此测量的考核结果缺乏足够的公平性与科学性，与实际研制进展情况可能存在一定差距。

表2 2015－2017年纵向军品收入、来款情况

图2 2015－2017年人员及收入增长率变化趋势

3.考核结果无法有效引导任务完成

由于绩效考核和绩效授予均采取年底一次性实施的方式，使得考核的频次和绩效激励的及时性稍显不足。此外，按全年计划完成率考核的激励效果不明显，计划完成率无法反映出关键工作对任务目标的实际影响，考核力度较弱。考虑到每年绩效授予时，主要研制工作已基本完成，次年将重新编制和分解新的科研生产计划，绩效的激励作用无法及时有效地引导后续任务完成和牵引组织工作绩效的改进，使得绩效考核的激励和引导作用被削弱，考核制度缺乏有效性和连续性。

三、绩效考核工作实践

基于计划任务绑定的绩效考核方法（见图3）的内涵是要建立一种以科研生产计划为基础的绩效考核方法，通过考核每个部门或单位承担的各项科研生产计划完成情况，将型号/项目的任务完成与组织的经济指标增长联系起来，从而将保成功、保交付和保增长的总体目标通过具体的计划节点落实到每个相应的部门或个人，实现以计划完成保证型号/项目成功和交付，以成功和交付确保经济增长，以经济增长激励和引导计划完成的闭环管理和良性循环的目标。

1.整体思路

图3 基于计划任务绑定的绩效考核方法

基于计划任务绑定的绩效考核方法旨在通过对大量型号/项目控制系统研制流程的梳理和总结，形成标准化的组织级科研生产计划模板。各型号/项目根据自身研制需求与任务特点，在计划模板的基础上编制科研生产计划，作为各型号/项目开展研制工作和绩效考核的依据。组织通过建立以计划及时完成率与里程碑计划完成时效性同步加权评价为主的考核方法，实现将计划考核与任务完成准确对接、任务完成与经济价值实现同步联动的绩效考核管理机制。实施基于计划任务绑定的绩效考核方法的主要步骤和简要流程如图4 所示。

图4 实施基于计划任务绑定的绩效考核流程图

2.目标和原则

实施基于计划任务绑定的绩效考核方法，是为了通过建立计划编制模板和相应考核制度来提高计划完成的效率和效果，确保型号/项目整体任务完成，进而推进经济收入增长和研制流程优化，实现优劳多得和以价值创造为导向的激励机制。

基于计划任务绑定的绩效考核方法通过以下4项主要原则引导和激励各单位或专业间的大力协同、推进计划任务完成，最终实现价值共创。

一是科研生产计划标准化。通过建立组织级计划模板规范各型号/项目科研生产计划编制和分解，以使科研生产计划符合统一考核标准，各型号/项目计划完成情况具备可定量测量、可横向比较、可客观考核的条件。

二是计划考核科学化。型号/项目科研生产计划的考核方法应客观、准确、及时，既能反映被考核部门的整体工作效率，又能体现对组织目标的实际贡献和其他工作效果。

三是以创造价值为导向。被考核计划设置重点关注对完成型号/项目任务和实现经济指标的贡献，实现由多劳多得向优劳多得的转化；鼓励计划承担单位自主优化资源配置，实现由交付成果向交付价值转化。

四是优异累积绩效上浮。针对连续多个考核周期考核结果优异（全部及时完成）的单位，通过对其实施一次性奖励，以激励创造更为优质的组织工作绩效。

3.实施过程

（1）建立组织级计划模板

基于计划任务绑定的绩效考核方法以企业级协同产品研制管理系统（AVIDM）中组织级计划作为主要载体（其中，组织级计划又称三级计划，是指所级科研生产管理部门编制的型号/项目科研生产计划，相对院级科研计划管理部门编制的型号/项目一级计划和院级型号/项目办公室编制的二级计划），通过对AVIDM 中各个被考核部门承担的组织级计划整体及时完成率和里程碑计划完成时效性进行定期测量统计，以确定考核结果。因此，通过建立组织级计划模板来促使各型号/项目科研生产计划标准化是实现基于计划任务绑定的绩效考核方法的基础。

组织级计划模板具备2 个功能：一是能够最大程度提供适应各型号/项目研制的工作分解结构WBS 模板，以便结构化地确定各型号/项目需要开展的研制工作，确保科研生产计划全面覆盖实际研制工作；二是建立可扩展的进度模型，各型号/项目按计划模板分解研制工作后，将相应进度数据装入进度模型即可形成型号/项目当期研制进度计划，用于指导和执行研制工作以及按此开展绩效测量和计划考核，最大程度确保进度计划准确、合理且易于监控。

组织级计划模板为覆盖研究所全部型号/项目研制过程，并采取“基础研制流程+选配工作流程”的设计模式，能够适应后续业务扩展。其中，基础研制流程部分将系统级或组织级产品作为WBS 的第二层级，自上而下逐层针对全部型号/项目研制必须采用的研制过程，依托质量管理体系建设的结果，严格依据组织控制程序中要求的研制活动与接口关系确定计划模板中研制活动与属性设定；选配工作流程部分通过对大量型号/项目开展相应选配研制工作的实际过程进行梳理和总结，形成通用性较强的计划模板，并预留规划包（仅分解里程碑计划和工作框架）用于后续计划滚动式更新。制定型号/项目科研生产计划时再依据计划模板对照研制任务需求，自下而上复制、新增或裁剪模板中的工作项目以描述实际工作。

在提供WBS 模板的同时，计划模板依据相应控制过程对基础研制流程中各项研制工作的接口、制约因素和假设条件进行梳理与整合，并通过紧前关系绘图法（PDM）分步梳理计划网络图，据此分析各项工作间的逻辑关系、搭接关系、提前与滞后量，最终整合形成型号/项目通用进度模型。

各型号/项目编制科研生产计划时，只需将任务整体进度要求与限制、各项活动的起止时间或持续时间、应对风险的浮动时间等进度数据代入模型，再通过关键路径法或关键链法以及储备分析，即可最终确定本型号/项目的进度计划。

（2）标识里程碑计划节点

为将各型号/项目的科研生产计划与组织的经济增长目标联系起来，通过在组织级计划模板的基础上设置计划节点的里程碑属性，描述型号/项目研制过程中具有里程碑属性的事件和任务节点，形成里程碑计划模板与组织级计划模板的整合，旨在在组织级计划完成与经济增长之间建立一座桥梁，从而能够量化地评价里程碑计划所对应的经济价值，明确实现经济指标的条件和路径。

里程碑计划根据研究所业务特点和组织控制程序的描述，将直接影响任务完成和实现经济指标的控制系统各专业间关键接口，以及本单位直接输出的可交付成果等关键任务关口设置为里程碑事件，主要里程碑计划形式见表3。

表3 里程碑计划形式示例

里程碑计划节点在对组织级计划模板中相应工作任务的里程碑属性操作进行标注后，与组织级计划模板进行整合并纳入组织级计划模板。各型号/项目编制科研生产计划的同时，针对相应里程碑事件对应的计划节点设置里程碑属性，并可按里程碑计划节点索引汇总形成里程碑计划，以支持组织经济分析和决策。

（3）计划及时完成率考核

为了确保绩效考核结果能够真实反映研制进展情况和实际工作效率，在基于计划任务绑定的绩效考核方法中采用了基于“目标分享计划”的方法，对各个被考核部门当期组织级计划及时完成率水平进行考核。

目标分享计划通常具有以下4 个方面的特点：一是需要为被考核对象设定操作模型，界定出相关部门的核心业务流程，确定评价核心业务流程的关键绩效指标，并为每一个关键绩效指标制定所要求达到的目标；二是目标分享计划要求被考核部门的每一位员工都要全面参与，无论生产操作人员、技术专家、直线管理人员还是职能人员，都应参与到该计划中并为之作出贡献，且对组织业务流程产生影响，从而增强员工的责任感和归属意识；三是要求管理层与基层员工共同制定目标，而不是简单采取自上而下的传统目标制定方式，从而确保全体员工能够了解自己所在部门的业务活动与组织战略和目标的关系，同时知道采取什么样的行动有利于组织利润、质量、生产率以及客户满意度等绩效结果的实现；四是目标分享计划鼓励持续不断的绩效改进，每一年都会针对上一年度的实际绩效重新确定新的绩效目标，一方面新的目标通常比上一年实际达到的绩效结果稍高一些，另一方面新的绩效目标必须是在其他条件不变的前提下通过员工和部门的努力能够达到的。

计划及时完成率考核是指对研究所下属各研究室承担的纵向军品、产品工程及预先研究领域AVIDM 组织级计划整体及时完成率实施的绩效考核。计划及时完成率考核以组织级计划模板作为操作模型，围绕型号/项目科研生产任务按照组织管理程序定义了被考核部门的核心业务流程，并将组织级计划及时完成率作为关键绩效指标；各型号/项目研制团队（包括负责人、直线管理人员和研究室设计人员）应用计划模板根据任务需求制定和分解科研生产计划，研究室在组织级计划的基础上进一步分解部门级计划并制定计划执行人，通过计划编制过程确保相关方对计划理解一致并达成完成计划的承诺；计划及时完成率考核评价区间设置依据上一年度本单位实际计划完成率水平测算确定，后续可持续根据上一年完成率水平对评价区间划分进行动态调整，以适应绩效的不断改进。

计划及时完成率考核评价依据AVIDM 系统中各研究室或事业部上个月承担的所有三级计划及时完成率所对应的评价区间确定，本年度计划及时完成率评价区间分值情况设置见表4。

各单位月度完成率绩效工资＝本单位计划完成率绩效工资额度/12×计划完成率评价得分

计划及时完成率针对被考核部门在考核当期整体工作进度绩效实施评价，考核结果反映了部门资源投入与工作产出之间的关系，以及工作完成的整体效率。计划及时完成率考核结果可用于进行挣得进度管理，通过将挣得进度（ES，即考核当期计划及时完成率）与及时完成率考核目标（PT）、实际进度（AT，即累积计划及时完成率）进行比较，可估算被考核部门当期的进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）。基于进度绩效指数可以进一步进行趋势分析，以确定进度绩效是在“改善”还是在“恶化”；或开展偏差分析，分析和确定偏差产生的原因与影响，以及确定是否需要采取纠正措施或预防措施，从而达到要求的工作绩效。

表4 计划及时完成率评价区间

（4）里程碑计划完成时效性考核

为了通过绩效考核为计划任务完成与经济指标实现建立联接，在基于计划任务绑定的绩效考核方法中采用了基于“收益分享计划”的方法，对被考核部门里程碑计划完成时效性水平进行考核。收益分享计划是基于对组织经营计划的收益的分享，它遵守经营计划浮动薪酬模型，将范围更广泛的经营目标作为核定收益分享资金来源或依据和确定报酬的标准。

收益分享计划具有以下4 个方面特点：一是分享计划不依据历史实践来制定发展目标和衡量标准，而是依据未来导向型目标确定绩效衡量标准；二是收益分享计划的参与以及浮动薪酬计划中的绩效衡量标准都取决于组织的目标，以及实现组织目标所需要的组织结构；三是收益分享计划的设计可以根据环境的变化作出调整，以确保分享计划适宜执行，且能够适应组织目标、战略和需求的变化；四是随着经营情况的变化，组织的基本薪酬在未来的增加可能成为组织的风险，浮动薪酬计划为全面薪酬管理提供了基础。

里程碑计划完成时效性考核将直接影响任务完成和经济指标实现的里程碑计划作为导向型目标，按其完成时效性指标作为衡量标准，动态评价被考核部门为实现组织经济增长作出的实际贡献，并按考核结果兑现绩效奖励。里程碑计划按组织各年度承担的任务和经济指标要求进行调整。

里程碑计划完成时效性考核，综合评价AVIDM 系统中相应里程碑计划的实际完成情况，按照“及时完成”“延期完成”“未完成”3 种状态划分评价区间，在完成情况评价基础上加权计算研制阶段权重值参数，最终确定里程碑计划考核结果。里程碑计划完成时效性评价分值设置情况见表5。

表5 里程碑计划完成时效性评价分值设置

单项里程碑计划基准绩效＝本单位里程碑计划绩效工资额度/本单位全年里程碑计划总数

单位月度里程碑计划绩效工资＝单项考核计划基准绩效×∑ 计划i评价分值

里程碑计划完成时效性考核反映了被考核部门在考核当期完成型号/项目关键任务的实际效果。同时，其考核结果可以用于预测和监控型号/项目研制过程是否稳定以及是否有可预期的经济产出。各型号/项目的合同条款中均明确了经济指标及拨付依据和拨付条件，这些拨付依据和条件均通过单个里程碑计划直接体现，或通过多个里程碑计划组合呈现，里程碑计划的完成时效性将直接决定合同约定的科研经费是否能够按计划拨付。因此，可针对与合同经费拨付依据相关的里程碑事件设置进度边界和控制边界，一旦里程碑完成时效性考核结果反映出计划延期完成情况突破了控制边界，则需要立即采取措施改善进度绩效，以避免进度偏差扩大而影响合同中约定的经费拨付条件；一旦考核结果反映某项里程碑计划已经超出进度边界，则说明已经违反了合同拨付条件。

此外，通过里程碑绩效工资额度分解可以预估每项里程碑计划对应的绩效工资基数，进而对里程碑计划完成时效性考核结果进行挣值分析（EVA）。通过比较里程碑计划完成时效性考核结果对应的经济价值（EV），以及实际创造的经济价值（AC），可以综合计算确定进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、实际绩效指数（CPI），以及基于型号/项目已签合同额（BAC）预测型号/项目合同完成时能够兑现的全部经济价值（EAC），并最终确定实现合同明确的经济价值后必须达到的绩效水平（TCPI），从而明确当期绩效水平低于预期的部门应该如何为改善绩效而付出努力的程度。

（5）计划同步加权考核

基于计划任务绑定的绩效考核方法根据计划及时完成率、里程碑计划完成时效性考核结果同步加权确定得分，并叠加影响飞行失利、发生重大质量问题、存在安全保密问题等约束性指标扣减项，以及在科研生产和经营管理中作出重要贡献等激励性指标加分项，最终综合确定绩效考核得分。其中，各部门计划及时完成率与里程碑计划完成时效性2 个部分的考核权重占比依据各部门自身业务范围、专业特点和其承担的型号/项目任务性质确定，具体分配见表6。

表6 中重点试验室主要承担预研型号/项目及技术创新项目研制工作，为营造鼓励技术创新的工作氛围、突出创新工作的价值扩散模式，所以不对该部门研制任务设置里程碑计划，而是通过激励性指标对创新成果实施评价，以激发跨越式的技术创新和成果转化。

二室、七室采取事业部形式运营，除承担组织级型号/项目科研生产任务外，研究室内部还承担了相当数量的室级型号/项目。考虑到室级型号/项目的自主性强、管理模式灵活、生命周期和过程管理均存在较大特殊性，其科研生产计划由研究室自行制定、执行和控制，不纳入组织级绩效考核。组织级基于计划任务绑定的绩效考核对其降低了里程碑计划完成时效性考核的力度，旨在释放其研制资源和精力，更好地投入到室级型号/项目中。

其他研究室均围绕组织级型号/项目开展科研生产工作，因此对里程碑计划完成时效性考核的比例高于计划及时完成率考核，以强调计划任务完成效果与经济价值对接的核心导向，从而引导职能部门优先将核心资源和技术骨干投入里程碑任务中去，确保关键任务的有效完成，实现技术优势、资源优势与任务需求的精准对接。

表6 部分部门计划及时完成率与里程碑计划完成时效性权重分配

基于计划任务绑定的绩效考核方法在以型号/项目科研生产计划动态考核的基础上，重点监控和测量中心任务完成的效率与效果，同时通过叠加其他约束性、激励性指标，兼顾计划任务完成的质量、价值与过程合规性，能够相对准确地反映被考核部门科研生产任务和业务活动与组织战略、任务完成以及经济指标实现之间的关系。

四、实践效果

研究所基于计划任务绑定的绩效考核方法自2017 年10 月起开始论证和调研工作，先后经历了制度建设、研究修订与试运行阶段，并于2018 年4 月起正式实施。经过连续12 个月的运行，取得了良好效果。

1.计划调整率降低

基于计划任务绑定的绩效考核方法是根据组织级计划模板实施的，计划模板在制定过程中与相关方经过了多轮次讨论研究和完善确认，承担计划的相关方对计划模板的形式和要求形成了一致理解。后续，按此模板制定的各型号/ 项目科研生产计划相对严谨有序、进度数据更加完整准确，完成计划的手段更加结构化。各型号/ 项目科研生产计划严格依据计划模板编制，在编制计划的同时获得了计划执行部门对计划节点的分析、确认，并对完成计划作出了承诺，为有效控制计划执行情况提供了方法基础。

表7 绩效考核方法前后计划调整率对比

图5 三级计划调整率统计图

表8 绩效考核方法前后计划完成率情况对比

基于计划任务绑定的绩效考核方法在试运行和正式执行期间，组织级计划调整率呈连续降低趋势，因计划无法及时完成而调整计划完成时间的情况也明显减少，2018 年1－8 月研究所计划调整率变化情况如表7、图5 所示。

2.计划及时完成率提高

实施基于计划任务绑定的绩效考核方法后，计划考核更加客观、严肃，考核结果和绩效授予水平能够真实反映任务实际完成情况，由此提高了各单位完成计划的主观能动性，计划承担部门和责任人实时跟踪计划进展，主动协调解决实际问题，推进各专业间协同工作，有效确保了研制计划的及时完成，一定程度提高了组织级计划及时完成率水平，实现了任务总体计划（一、二级计划）及时完成率的优化。2018 年1－8 月研究所一、二级计划及三级计划完成率具体情况如表8、图6 所示。

3.引导资源优化

通过实施基于计划任务绑定的绩效考核方法，可获得及时反馈的工作绩效水平，同时针对考核扣减项和分值，可以有效识别研制流程改进和资源优化的机会。计划执行部门通过自主尝试压缩研制周期、合理化资源配置和提高资源利用率来满足计划要求。一方面，可根据计划要求整合资源，将技术优势与资源优势动态导入到紧迫性强、重要性高和难度大的关键任务；另一方面，研究快速跟进的进度压缩方法，利用职能部门同一技术领域内部的资源协作优势，将原有串行工作调整整合为并行或部分并行的工作流，在适度压缩研制周期的同时，为进行资源平衡和资源平滑提供条件，以便进一步优化资源分配，提高资源利用效率。

图6 三级计划及时完成率统计图

以系统工程第二研究室某型号/ 项目为例，在实施基于计划任务绑定的绩效考核方法后，该型号队伍的资源配置与管理方式发生了明显变化，计划资源投入情况与承担计划任务情况的关联性更强，在确保研制计划有效完成的前提下，通过在部分时段释放了一定的人力资源来机动支援其他型号/项目紧急或关键的研制工作，使得资源分配更加动态、合理、有效。通过计划工时与实际工时层面的对比，可以反映出资源分配计划与研制工作需求之间的关系由峰值匹配向动态匹配转化，资源分配计划与实际资源投入之间同步性更强，研究室的资源管理重心由严格管控队伍稳定向定期关注需求变更转化。该型号计划工时与实际工时随计划任务数量变化的表现情况如图7 所示。

实施基于计划任务绑定的绩效考核方法已经初步显现出对人力资源管理模式优化的引导作用，后续还将结合组织级计划负荷的各类资源开展数据收集与维护，以便为进一步建立模型对设备、场地、环境等型号/项目共性保障资源的动态调配与科学优化提供指导，实现资源的精准配置，提高资源的使用效率。

4.推动型号科研生产模式优化升级

根据中国航天科技集团有限公司第七次工作会提出的“加快推进全面深化改革，到2020 年完成型号科研生产管理模式转型升级和市场化管理机制构建，发展效率和效益大幅提升，初步建成世界一流航天企业集团的发展目标”，研究所“十三五”以来持续探索与实践科研生产模式转型的思路和方法，逐步形成了以推进技术经济一体化为目标的经营管控决策机制，以加强预先研究、产品研发、型号工程实现相互衔接为目标的“三合一”工作框架，以型号工程研制和批生产差异化管控为目标的“三减法”工作模式，建立了以“回归专业、产品驱动”为基础的“系统架构+货架产品+关键技术”平台化研制模式。这些措施和做法的联动发挥作用，成为支撑科研管理模式转型的有机整体。基于计划任务绑定的绩效考核方法作为其中一环，从计划管理和绩效考核层面提供转型切入点，倒逼资源管理优化、研制流程优化和研制平台优化，能够进一步引导科研生产管理新方法和新思路的萌发，推动科研管理模式的转型升级。

图7 某型号工时情况统计图

五、后续思路

根据基于计划任务绑定的绩效考核方法的工作特点，后续需要在以下3 个方面实施重点关注和持续改进：一是计划分解与里程碑计划设置方法。科研生产计划是实施绩效考核的主要依据，为进一步提高绩效考核的准确性和有效性，需要对各型号项目计划执行情况进行数据收集和分析，不断提高研制工作持续时间估算的准确度和接驳缓冲时间估算的准确度，完善三级计划模板并修正里程碑计划设置的合理性。二是建立针对计划管理的内部考核制度。为维护计划管理和绩效考核的准确性和严肃性，后续需要逐步建立定量的评价机制，对各型号项目计划分解、编制的合理性、科学性、完整性、及时性以及与三级计划模板的一致性实施考核。三是优化计划考核方式。为进一步发挥绩效考核的激励作用，鼓励被考核部门通过优化绩效获得相应激励，增加对计划提前完成情况的激励，并研究通过计划设置引导各单位自主优化研制流程、资源配置和工作方法的途径。

基于计划任务绑定的绩效考核方法适用于以完成中心任务作为主要经济增长手段的航天企业，对于矩阵式组织结构或职能式组织结构有较为显著的应用效果。采用本方法需要预先建立组织级计划编制、管理、考核业务平台，并通过组织标准或管理程序明确定义关键业务的研制过程。

实施基于计划任务绑定的绩效考核方法能够切实改善进度绩效，提高计划执行效率与效果，为增强计划管理的科学性、有效性提供方法基础，为优化研制流程、增强研制资源利用率提供目标牵引，为支持经济运行分析与确保经济收入增长提供管理渠道，是实现科研管理模式整体转型的有力抓手，在航天领域具有一定的推广和应用价值。