公立医院全面预算管理现状分析与优化建议

王海涛 刘清军

摘 要：随着国家医疗卫生体制改革的不断推进，整个医疗卫生服务行业的所面临的环境也发生了深刻的变化。公立医院必须从根本上提高自身的财务管理水平，才能获得长远的发展。本文旨在通过公立医院预算管理制度实施过程中现存的问题，应用医院全面预算管理理论对这些问题提出适当的对应办法，以提高医院的经营管理水平及决策的正确性，增强医院的综合实力。

关键词：公立医院  全面预算  预算管理

2010年12月，财政部联合卫生部下发了《关于印发〈医院财务制度〉的通知》，通知中明确指出“公立医院要开展实施全面预算管理，完善预算管理制度”。2015年4月，国家卫生计生委员会下发了《公立医院预决算报告制度暂行规定》，规定中又再一次强调了“公立医院要开展实施全面预算管理”，这表明了国家对于全面推进公立医院全面预算管理的态度与决心。现实中，由于我国公立医院实施全面预算管理年限较短，大多数公立医院仅仅只是根据相关政策方针和文件制定了该院的预算管理办法，没有随着医改的深化做出全面预算管理体系上的调整，加上长期以来管理层对全面预算的重视度不够、预算编制方法不科学等问题，导致全面预算管理没有发挥其应有的计划、控制职能，公立医院亟需优化其全面预算管理中存在的问题，应对医疗体制改革进一步深化所带来的挑战。

一、医院全面预算管理的内涵

医院预算是指特定期间内依照特定流程编制、审核、批准的医院经营活动的整体安排，从而更好的完成医院的战略目标及年度计划。它是基于医院对过去的经营成果和未来所面临的环境充分论证和科学分析后，对将来一定时期经营活动的量化表述。是依据医院医疗卫生事业发展规划，在特定期间对医院各类收支情况、固定资产投资、现金流量、经营成果与结余分配等的统筹安排。医院全面预算是医院在现有的资源条件下，为了实现医院战略目标，经营成果，采用系统管理方法编制的行动计划和系列管理标准。主要体现在下面三点：第一内容全面，它牵扯到医院医、教、研等各个方面，不仅包括了与医院日常经营活动直接相关的业务预算，还包括医院可持续发展的资本预算。第二体现在全过程，它除了预算目标的设定还包括预算的编制、审批与下达，尤为重要的是通过全面预算管理，实现预算在医院经营活动和医院管理中的指导和控制作用[2]。第三体现在参与预算编制全员性，医院全面预算的编制不仅仅是财务部门人员和归口管理部门人员的事，也离不开临床一线及医技、医辅人员的积极参与。

二、公立医院现有全面预算管理体系存在的问题及成因

（一）预算管理目标与医院战略相脱离

预算目标是全面预算管理的前提和基础。现阶段，医院长期战略目标基本内容为，不断提高其综合实力，并充分展现其技术优势，提高其管理效率，创造良好的发展环境等。但由于管理层没有考虑到全面预算管理长远发展的重要性，从而导致预算管理委员会没有发挥其重要作用，仅仅只是在医院的预算管理当中强调了医院经济管理行为的基本内容，医院制定全面预算管理计划之后，并未确定其具体的预算管理目标，从而导致医院全面预算管理目标不明确，无法适应医院发展战略。

（二）预算编制重形式轻实质

1、预算编制内容不够全面

许多公立医院根据国家政策，建立了预算管理体系，同时开始加强医院内部管理。但医院内部人员并未认识到全面预算管理的重要性，仅仅只是按照国家有关部门的具体要求来制定预算编制计划。运营预算、资本预算和财务预算作为医院全面预算管理的三个重要方面，相互衔接，构成一个有机整体。医院目前的预算工作只涉及到运营预算和资本预算，对于其他预算编制涉及较少。

2、预算编制方法不够科学

医院目前的预算编制方法还是采取传统的定额预算法和增量预算法，简单的预算编制方法很难反映可能发生的变动要素，难以发挥预算应有的作用[3]。增量预算需以基期成本费用水平为基础，缺乏结构性、灵活性及系统性，从而导致预算中的平均主义和简单化，不利于医院成本控制和效率提高。在医院制定的全面预算管理计划当中的业务预算，大部分业务收入预算采取的预计业务量与业务单价相乘来计算，无法准确确定住院数量、床位数量、平均费用等，无法有效提高医院的资源配置效率充分发挥业务预算的影响力。编制过程中，编制人员仅仅根据自身经验来判断，而忽略了外部环境的变化与医院的发展。

（三）预算执行不力

为了提高预算执行效率和效果，需要將年度预算进一步分解细分，可以分解到具体的季度、月度，忽视了预算分解这一步骤的重要性，无法提高医院各科室预算执行效率，也无法将医院预算与实际执行结果作比较分析。

（四）预算考评机制内容空泛

目前许多公立医院对于预算考核也是不明确的，只是在预算管理制度中对于奖惩概念进行描述，但是没有具体的奖惩措施和考核指标。考评机制内容空泛，仅仅只是科室内部简单将预算数额与执行数额相比较，得出一个没有经过慎重分析的差异额，考评最终流于形式。

三、公立医院全面预算管理体系优化的建议

（一）在组织体系上明确决策、工作、执行三级预算机构，并设立预算监管办公室和预算考评机构

医院的支出主要分为归口支出和非归口支出两大部分，前者是将责任划分到相关的职能部门，后前者则是建立在医疗科室、医技科室等基础上确定的支出预算。预算编制采用各科室向归口管理职能科室上报本科室预算需求，同时由相关职能部门进行集中整理审核上报，建立预算管理办公室汇总平衡的模式。再有就是设立预算监管办公室以及预算考评机构，明确其具体职责，改变预算监督落实不到位的情况。明确预算考评机构由有关部门负责，负责组织对各科室执行结果的综合考评，并根据考评结果设计奖惩兑现方案;对预算执行过程和结果进行责任核算，并提供考评依据;并组织领导预算管理考核、评价工作。

（二）适时采用多种编制方法结合

为了防止预算管理当中出现的平均主义和简单化问题，医院编制预算时采取多种手段相结合，固定预算与弹性预算方法灵活运用，弹性预算方法强调了预算的适应性，很好的解决了固定预算方法缺少伸缩性的问题。两者结合才能提高各部门资源配置效率，有利于提高预算数据准确度。也可以充分发挥零基预算的重要作用，同时与增量预算相结合，前者首先要考虑实际需求基础上，确定特定发展阶段的费用开支、保证其合理性，在一定程度上也能够解决增量预算存在的缺陷问题。可以采取零基预算与增量预算相结合的方法，控制费用支出，减少浪费，提高资源使用效益。还可以将定期预算与滚动预算相结合，采取月度预算的方式，能够更好反映出预算表的变化，并作为下个月预算表的参考依据。如果将这两种预算方式相结合就能够提高预算灵活度，更好的适应医院发展变化。

（三）加强预算控制与差异分析

医院制定的全面预算计划当中，各科室首先要确定好自己科室的预算项目，监督部门负责监督，确定好各个部门预算支出。监督部门定期检查并随即抽查监控各科室预算执行情况，对管理薄记录的实际发生额和差异额进行审查。各科室编制的预算差异分析报告必须对存在的差异进行详细的分析和说明，并给出整改措施，或对取得成果的给出巩固成果建议。由预算监管办公室（审计部）编制汇总差异报告，遇到重大差异问题各归口管理科室应及时上报预算监管办公室，由其负责召开协调会，并将协调结果报送预算管理办公室备案。

（四）建立完善的预算管理考评机制助力医院预算目标的实现

预算的考评有利于提高全面预算管理效率和效益，并对预算执行者的执行结果做出评价，有利于保证预算管理的实施效果。建立完善的预算管理考评机制有利于推动医院预算目标的实现，并能起到正面的激励和约束作用。将平衡计分卡与考评机制相结合，有利于改变传统的评价考核机制（科室收入、支出的预算差异额）进行的评价和考核，并完善财务流程，包括四个维度的考评机制更加契合全面预算管理“全方位、全程、全员参与”的特点，引入后形成的综合评估预算执行情况的考核体系是全面预算管理特点在预算考评模块内部的体现。在考评机制的设计过程中，要防止出现平均主义，要确定不同指标的权重占比，具体指标由医院在考虑自身发展战略的基础上制定，要适合医院的长远发展目标。

（五）从全局着手，建设全面预算管理信息化系统，引入HRP并与HIS相结合

现阶段，我国公立医院预算管理过程中仍存在很多问题，根本原因之一在于其信息化水平不足，而全面预算管理这一管理体系综合性较强，涉及的内容较多，医院在考虑自身预算管理需求基础上，建立完善的信息化预算体系，首先实要现全面预算管理内部循环圈信息的共享，再做好医院的整体业务信息化建设解决方案，并通过加强各部门间的沟通协调，开发数据交换接口并建立信息交换机制，实现医院各系统有效融合和集成。引入医院资源规划（Hospital resource planning，以下简称HRP），将其作为全面预算管理计划的重要组成部分，有利于提高全面预算管理效率，并保证数据准确度，并通过多个渠道来收集其他数据。同时结合医院信息系统（Hospital Information System，以下简称HIS），将HIS、HRP与医院全面预算管理相结合，并改变传统的预算管理模式，有利于提高传统预算管理效率，并收集好相关数据。同时，充分发挥信息系统数据处理的重要作用，有利于提高系统运行效率，节省时间，推动全面预算管理计划的实现具有重要意义。

全面预算管理作为医院财务管理的重要组成部分，实际应用范围较广，本文只是仅仅从公立医院在全面预算管理中共性问题明显的几个方面进行分析，对公立医院全面预算管理提出了优化建议，但在具体公立医院实施过程中也要考虑外部发展环境变化造成的具体个性化差异。

參考文献：

[1] 刘芳. 基于平衡计分卡的K公司全面预算管理优化[J]. 财会学习，2019（02）.

[2] 易坚. 浅议公司全面预算管理的问题及对策[J]. 经营管理者，2016（06）.