中石化构建人力资源共享服务的探讨

张强

摘  要：人力资源共享服务作为西方国家成功的管理经验已经普遍应用于世界500强企业，帮助企业实现高效、集约化的人力资源管理。本文从中石化实施人力资源共享服务的必要性和基本条件出发，对中石化构建人力资源共享服务提出自己的一些建议。

关键词：共享服务;人力资源;管理

知识经济时代，人力资源构成了企业核心竞争能力的关键来源，其持续竞争优势无一不是通过对人的有效管理来实现的。中石化目前正面临着由机会型和粗放型发展模式向战略型和集约型发展模式的转型时期。一方面，这一战略转型必然对企业的人力资源管理带来深远影响;另一方面，战略转型的顺利完成也必然离不开人力资源管理的有效支撑。那么，人力资源管理如何与企业战略实现良性互动，通过自身的演变将企业的战略落实到员工的思想和行为中，这无疑是企业实现顺利转型的关键。加快推进人力资源管理转型，建设人力资源共享服务中心成为最有效手段的之一。

一、中石化实施人力资源共享服务的必要性和基本条件

人力资源共享中心是在集团公司国际化、信息化发展背景下对企业管理和控制活动的创新，能为集团战略规划、风险防范、管理转型提供支撑，向集团内部单位提供高质量、高效率和低成本的专业化服务，对被服务企业的人力资源管理带来全新的改变。

（一）实施人力资源共享服务的必要性

1、加强管理

共享服务中心最初应用于财务管理，并取得很大成功。人力资源共享管理吸取财务共享成功管理经验，围绕集团发展战略服务，将集团总部、事业部、分子公司的某些事务性的功能集中处理，以达到规模效应。在此基础上进行业务扩展和延伸，提供数据分析、信息化建设、专家咨询等服务，支持集团公司业务扩张和变革，实现新的并购、重组、剥离管理和业务的改革、调整等，促进业务标准化、规范化，归纳总结先进管理经验并快速复制推广到其他企业，支撑企业发展战略的实施运作，减少集团公司的后顾之忧。

2、降本增效

在全球经济增速趋缓、下行压力增大、行业市场竞争加剧，石油、炼化等行业都出现不同程度的产能过剩的背景下，持续推进低成本战略是求生存、谋发展的重要保障。人力资源共享服务的理念是将人力资源业务中日常的、事务性的、可标准化的活动分离出来，由共享中心进行统一、快速的处理，提高工作效率。

3、防范风险

人力资源业务由共享中心一级执行，提高了业务透明度和集团管控能力，将流程固化和集中专业化处理，减少人为干扰。待所有企业全部上线后，SAP-HR系统操作的权限按照“满足需要、合理授权”的原则为共享业务人员配置权限，企业操作权限被取消，集团公司能够对人工成本、“三定”等各项人力资源工作进行全面管控，有效杜绝“三超两乱”（即超职数配备干部、超机构规格提拔干部、超审批权限设置机构、擅自提高干部职级待遇、擅自设置职务名称）、违规发薪等情况，及时了解用工总量、人工成本等信息，便于为分析、预测、决策支持和业务穿透提供基础服务，为企业的资源配置和经营决策提供依据。

4、促进管理转型

人力资源管理利用共享中心的管理模式，搭建客户员工自助业务办理和沟通服务的平台，提供更专业、更高效、更具市场竞争力的事务性业务集中专业化服务，通过管办分离，为企业和员工提供端到端服务，创新了管理服务新模式，从而使人力资源部门節约更多的时间和精力来服务公司战略布局，促进人事部门职能转型。

（二）实施人力资源共享服务的基本条件

1、企业的人力资源部门遍布全球，岗位重叠，人员繁冗，希望在整个集团范围内将人力资源等事务性工作的处理方法标准化、规范化， 提高管理效率。

2、企业的组织创新现状与期望达到的目标之间存在较大的差距。

3、具有较高的流程管理水平和IT技术手段，拥有能够理解这种变革的管理人员和执行人员，有能力制定并进行自我调整以适应新的业务流程和规则。

4、已经引入了财务共享服务管理模式并取得了很好的效果，在共享服务的管理上有了一定的经验。

二、实施人力资源共享服务中心的建议

（一）提高员工的服务态度和服务水平

人力资源共享服务中心与传统的人力资源部门相比较最大的不同就是引入了市场机制，集团公司内部的“顾客”有权利根据服务质量、协议价格来对业务进行选择。因此，员工的服务态度和服务水平对其顺利运行具有举足轻重的作用。在上线业务稳步推进的同时，做好与企业的沟通交流，落实服务企业回访制度，深入掌握共享服务运行现状，收集企业意见建议。通过问卷调查、电话、邮件等多种方式听取企业意见建议，进一步查找不足，针对性地开展服务优化、流程简化等工作，为人力资源业务共享和员工自助服务的深入推广夯实基础。同时，按照分公司一体化共享建设要求，强化与财务共享、IT共享等兄弟部门间的业务交流，促进共享“一体化”优势发挥，满足企业更多个性化需求，提升服务水平。

（二）扩大人力资源共享中心的服务区域和职能范围

企业在构建人力资源共享服务中心的过程，应尽可能扩展其服务区域，积极开展纳入服务的可行性论证，进一步细化拓展业务流程，制定标准规范，增加人力资源共享服务的广度和深度。在共享推广过程中同步关注和收集企业实际需求，为企业提供更广泛和更优质的人力资源管理服务，并使共享员工能够更好的处理战略性人力资源管理。

（三）注重信息系统的灵敏性

实践证明了构建人力资源共享服务模式时，关注共享服务中心的绩效评估要素设计的意义重大，但这些也需要建立在强大的信息系统前提之下。卡普兰认为“如果信息系统的灵敏性不足，它就会成为绩效测评方法的致命缺陷”。只有在强大的信息系统支持之下的人力资源共享服务，才能达到提高成本、质量、效率与灵活性的目标。

（四）加强党建思想文化工作

党建思想文化工作是企业改革发展稳定和员工主体性发挥的内在要求。共享中心需要进一步加强内部管理，强化队伍作风锤炼，增强服务意识，加大典型选树力度，让员工学有榜样、赶有目标。针对企业陆续上线、业务量日益增加的实际，适时开展新员工招聘，吸收和引进党建、档案管理等专业人才，保障共享业务拓展需要。加强制度建设。结合员工划转后管理需要，围绕提高服务质量，提升业务操作标准化、规范化水平，强化员工队伍管理，制定完善的内部运行管理办法。

（五）企业管理层要给与足够的支持和重视

人力资源共享服务中心的建立就是将企业人力资源部门的共同业务从传统的分散组织中剥离出来，集中到人力资源共享服务中心中来的过程，是对原有企业文化的一种挑战，因此必定会引起员工乃至既得利益者的抵触情绪。在这个过程中，企业的管理层应该给与足够的支持和配合。

参考文献

[1]王月，李明 构建人力资源共享服务中心的思考与建议[J]，中国管理信息化，2014（20）.