医院绩效考核方法综述

杨雅静

建国以来，我国经济体制改革不断深入发展，我国居民生活水平逐年提升，促进了我国医疗卫生行业的蓬勃发展，目前形成了较为完整的医疗卫生体系：各级各类医院的主要职能也从原来的治疗功能逐渐发展为防、治、康、养全治疗的健康生态体系。

科学合理的医院绩效管理体系可以有助于医生积极性、创造性的不断提升。为了更好地执行国家的相关政策，有必要梳理国内外正在使用的绩效管理的方法，再结合各地各类医院的特点，形成符合医院实际情况的绩效管理体系，从而进一步深化医院改革，推进现代医院管理制度的建设。

一、基于资源相对价值比率（RBRVS）的激励方法

源自美国的RBRVS（以资源为基础的相对价值比率）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。在RBRVS体系中，医生提供医疗服务所需资源投入主要有三种：一是医生的工作量（包括工作时间和劳动强度）;二是医疗项目所需要的执业成本（包括医院建设、设备折旧、水电、人员工资、每一专业相对的业务成本、医疗事故责任成本等）;三是专业培训教育成本（是指医师所受专业培训的机会成本）。将消耗的资源进行量化后折算出相对值。这个相对值被称为RBRVS绩效点数——通过比较医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合相应的服务量和服务费用总预算，测算出每项诊疗（收费）服务项目的医师绩效费用。例如下图所示：

RBRVS根据服务提供所用的相对成本将服务进行绩效点数分级，并比较不同服务之间的成本差别，确定医务人员绩效工资的支付水平。例如，医师可以得到的绩效奖金=（医疗项目1*绩效点数+项目2*绩效点数+……）-医师可控直接成本。

实践证明，该法的引入在关注医师工作量的同时，也关注医师的工作难度、强度，医师的成长成本和医院的运营管理成本，避免了“一刀切、搭便车”的管理困境。这种考核更为全面、科学。但是RBRVS本质上来说是一种成本决定论，其颇有争议的地方在于：究竟应该是从成本来决定医师价值，还是从效果来评估医师价值？

二、基于疾病诊断相关组分类（DRGs）的激励方法

DRGs（Diagnosis Related Groups）中文翻译为（疾病）诊断相关分类， 它根据病人的年龄、性别、住院天数、临床诊断、病症、手术、疾病严重程度，合并症与并发症及转归等因素把病人分入500-600 个诊断相关组，然后决定应该给医院多少补偿。

DRGs起源于美国，出发点是为了对患者的治疗进行系统化的质量管理，后来被运用为美国的医疗保险付费方式。在医院绩效管理过程中发现，DRGs还可以用来在医院内部（科室之间、科室内部）开展服务绩效评价，依照DRGs的相关指标（例如：DRGs数量、出院病例数、低风险组死亡数、急危重病例救治能力），对医师工作量（医师年承担DRGS权重值）、医师工作的时间效率（治疗同类疾病的时长）、医师工作的费用效率指数（治疗同类疾病的费用）、医师的服务绩效等进行评价。具体可见下表：

实践显示， DRGs在实现医疗保险科学支付的前提下，也可运用于对医院的绩效考核和对医师的绩效考核。DRGs是标准化的疾病诊断相关组，其诊疗费用相对固定，不同医院的治疗理念和治疗技术对于DRGs的诊疗费用效率、医疗质量结果表现不同，同一医院的不同医师也会在工作量和工作效率方面表现出明显的差异。这样来看，既有利于国家卫健委对不同医院的DRGs管理工作进行评估，也有利于患者对不同医院、不同医师的技术水平、服务水平进行评价。

以上两种绩效管理方法理论角度不同，其适用的醫院规模、医院发展阶段有所不同，因此可以结合医院的实际情况选择开展适合、匹配的激励方法来调动全员职工的工作积极性，实现医院管理的目标。