路桥施工项目组织管理中存在问题与解决对策

刘峥 张臣 曹文静

摘要：随着我国社会经济的飞速发展，我国的公路桥梁等基础设施建设需求量正在日益增加。人们的生产与生活都离不开道路与桥梁等交通基础建设，路桥的施工质量关系着路桥的建成质量以及使用寿命，甚至人们的出行安全。本文主要对我国当前路桥施工项目管理模式进行探讨，分析当前的路桥施工项目管理组织的影响因素，以期能够提高我国路桥行业施工项目管理组织的质量，完善我国路桥施工项目管理组织体系。

关键词：路桥施工；项目管理组织模式；影响因素

1 引言

路桥施工项目管理的过程中组织措施是控制項目目标最重要的措施。在我国，施工项目经理部的组织结构主要分为工作队式、部门控制式、矩阵式、事业部式4种类型，这些类型组织结构的组织都是从企业的角度出发的，而从项目经理部的角度出发，如何在企业可选的几种组织结构的框架下就工区的配置及施工项目管理的组织模式进行构建，往往是项目经理面临的难题路桥施工项目的管理由项目经理领导，负责施工项目从开工到竣工全过程的施工生产经营管理，它是代表施工企业履行工程承包合同的主体。

2 路桥施工项目管理组织中存在的问题

在路桥项目实施过程中，项目经理部需要进行纵向和横向的信息传递和沟通，如项目经理向技术科发出进度、质量要求指令，技术科向合同预算科抄送技术方案等。纵向沟通和个人的理解偏差、着重程度不同、过程延误等而形成信息漏斗，造成信息在流通过程中失真。如，技术科向劳务分包队伍进行技术交底时常常与初衷存在偏差；而横向沟通也因部门之间专业水平、组织性壁垒的存在等而缺乏信息通道。

按照亚当斯的公平理论，一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性，进而影响工作效率。而现在很多路桥企业吃大锅饭的现象仍然严重，工资不开档次，绩效工资常停留在形式上，人情关、派系争斗仍然存在，这都会在一定程度上降低组织的效率，弱化项目经理部实现进度目标、质量目标、成本目标等的能力。究其原因，由于激励机制、利益分配机制与调配机制的缺失，从而导致了效率问题。

形成合适的团队机制，建立项目管理班子的成员之间进行沟通和解决冲突的渠道，创立良好的人际关系和工作，可以提高项目管理班子的成员和项目管理的合作效率。团队建设得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应，否则，就容易现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。应努力将个人目标同组织目标、个人目标同个人目标统一起来，实现组织最大限度的协同。

3 路桥施工项目管理组织的影响因素

3.1 复杂的工程任务以及工程外部环境

工程范围广、项目规模大、结构复杂的路桥项目，在进行施工项目组织管理时需要设置较大的职能部门，每个职能部门的分工要细化，同时要配备充足的人员来进行相关的施工以及管理等工作。另一方面工程项目外部环境直接影响项目管理组织模式的设计，具体包括在对职位和部门、项目管理组织的分工和协作方式、控制过程及计划等方面。

3.2 项目经理的经验和管理风格

项目经理由企业法定代表人授权组织项目的施工管理活动，处于项目管理组织的核心地位，其在项目施工过程中起领导、管理、协调、决策、激励等方面的作用，他的经验和管理风格，对项目管理组织的任务分工、管理职能、工作流程等制度设计及下属管理人员的行为起着决定性的影响，直接影响项目管理组织目标的实现。

4 解决路桥施工项目组织管理问题的模式

4.1 路桥施工项目管理工区的设置

根据路桥工程特点的不同，在工区的设置上做了相应的明确规定。路桥施工项目一般是线形结构物，路桥施工的特点之一就是施工地点比较分散，这就导致施工管理工作进行的难度加大。往往需要对施工项目复杂的工程设置项目管理工区，除非是工程项目单一或者单纯的路面工程合同段施工这两种情况不需要设置管理工区。设置施工项目管理分区有利于对工程更加细致的统筹管理，按照施工区段来针对性的配置人员，这样一来就减少了人员的流动性，同时也能够提高对施工时间的利用率。

4.2 相关职能部门与工区之间的匹配模式

第一种模式：a.模式框架。设置具有预算、成本、合同、技术、施工等相关职能的工程部、质检部、合同管理部、机务部、材料部、财务部、综合办公室等职能部门，工区与职能部门并列布置，接受职能部门的指导，工区纯粹是一个施工生产单位，工区内再按项目的复杂程度及特点设置不同的施工队伍。b.特点。职能部门将所有具有与特定活动相关的知识和技能的人安排在一起，当深度技能对于组织目标的实现至关重要，或者当组织需要通过纵向层级链进行控制和协调，以及当效率是成功的关键因素时，这种模式是最佳的模式。这种模式可以实现职能部门内部的效率最大化，有利于集中精力进行施工生产。第二种模式：a.模式框架。设立带职能部门的工区，然后在相应的只能部门分区下面依据不同项目施工的难度以及特点去配置专业的施工队伍，项目经理部的一些职能部门也并入工区，成为一个类似事业部式的组织模式，项目经理下的职能部门设合同管理及财务部门，对整个项目的资金计划、调度、合同管理、预算控制等作统一安排，其他的职能部门并入工区。b.特点。跨部门的沟通与协调有很好的效果，实现了跨职能的高度协调。这种模式使项目经理的工作量大大减少，项目经理可将部分精力集中于公司的工作，同时使工区内部的工作效率大幅提高。模式的比较：由于项目经理倾向于集权，项目可用资源也较为有限，主要使用的仍然是第一种模式；但在一定条件下，第二种模式有更强的活力。

5 结语

在现有路桥项目施工过程中，由于项目经侧顷向于集权，项目可用资源也较为有限，主要使用的仍然是第一种模式；但在一定条件下，第二种模式有更强的活力。路桥施工项目有很强的地域特点和专业特征，从上述两种项目管理组织模式的分析来看，不能确定哪一种组织模式更为合理，应该针对路桥施工项目情况的不同，选择不同的组织模式。在实际的施工管理组织工作当中，要避免影响因素的不良影响，各个职能部门之间相互做好配合，将施工项目管理组织工作做好。

参考文献：

[1]黄小雷.路桥施工项目管理组织模式分析[J].建材与装饰（中旬刊），2016（7）.

[2]郑毅强.路桥施工项目管理问题初探[J].机电信息，2017（24）.

[3]罗建华，郑树荣等.路桥施工项目管理组织模式探讨[J].交通企业管理，2016（8）

（作者单位：沈阳市新民路桥建设有限公司1

新民市公路建设运营服务处2

沈阳市城市管理大东综合监管中心3）