对建筑工程项目成本管理的控制探究

叶丹

【摘 要】针对建筑工程项目推行全面的成本管理与控制方法，是提高建筑企业日常经营管理水平与质量的关键措施之一，有益于进一步增强企业的市场竞争力。怎样优化建筑工程项目的成本管理效果，是目前诸多建筑企业关注的重点问题。鉴于此，文章在阐述建筑工程成本管理意义的基础上，分析成本管理现状，解读成本管理控制中存在的问题，提出几点控制对策。

【关键词】建筑工程;成本管理;现状;控制对策

成本管理是企业生产运营期间，对成本进行分析、核算、决算与控制的科学管理系统的总称，是企业管理的重要构成，要求管理系统富有整体性、科学性特征，做好经济核算工作，进而增产节支，优化企业管理模式，全面提升企业的管理效率。最近几年中，国内建筑行业获得广袤发展空间，但工程项目管理进程中，依然暴露出一些问题，这是令企业管理者堪忧的。加强项目成本管理控制对策的研究，保证其可行性，协助建筑企业真正降低成本，更有效的控制风险，保证项目盈利水平。

1、建筑工程成本管理的意义分析

首先，项目成本管理和控制的基本目标与本质特征，等同于协助建筑企业获得更高的经济效益。依照建筑产品的现实要求，创新管理模式，构建以经济效益为主体的管理模式，以科学的管理方法为支撑，在保证建筑产品的基础上，降低工程成本，达到企业经济效益的最大化。

其次，工程项目管理涉及到多个部门、层面与阶段，这个过程不仅包括是施工质量、进度与安全的管理，还囊括了合同、预概算等因素的控制。成本会约束各个因素，也关系项目成本。所以说，企业只有做好成本管理与控制工作，方能长效、健康发展^[1]。

最后，对企业绩效评价的一个重要指标即为工程项目管理的绩效。工程项目成本管理是施工项目管理的本质特征，也是项目管理的核心内容。故而，在项目成本管理进程中，应重视绩效评价，将施工项目管理成本设为绩效，予以评估，能够提升管理效果，提升建筑企业奖惩机制的明确性。

2、建筑工程项目成本管理的现状

2.1成本控制意识较淡薄

在竞争激烈的市场环境下，尽管部分建筑企业认识到成本控制的必要性，但成本控制的意识尚不足。很多企业管理者长期沿用传统思维管理理念，过度追求经济效益，粗放式管理模式在实施过程中，造成工程建设期间资源浪费情况屡见不鲜，很可能会降低工程建设质量，还可能引起企业的资金链出现异常，干扰企业的整体运营。

2.2成本预算编制欠缺科学性

各建筑企业运营中均有自身的管理模式与成本预算编制的具体方法，但在现实操作期间，容易衍生出各类问题。企业在成本预算编制时，应结合项目大小拟定相应指标，但针对一些小型项目，经常出现预算编制欠缺合理性、不重视等情况，有较大疏漏。或在特殊工况下，成本控制缺乏具体方法。建筑工程施工规模与工艺结构不同，但若成本控制的编制仅是一个“轮廓”，在具体实施中，难免出现疏漏，不利于资源的有效应用^[2]。

2.3成本管理体制存在一定疏漏

固有的工作程序、科学化的成本管理体制是确保工程项目成本控制效果的重要保障。但是，在现实工作中，一些建筑企业长期沿用传统管理体制，其实用性偏低。职责划分不清晰、拟定的规则不深入等，这不仅对项目成本控制效果形成负面影响，甚至会干扰项目运行进度。

3、建筑工程项目成本管理的控制策略

3.1增强成本控制的意识

建筑企业在运营过程中，一定要建设与自身发展模式相匹配的成本控制体系，这样方能在成本控制中具备更科学的指导思想，在控制实践中重视对各项运营成本的监控。首先，要完善成本管理意识，以全新的成本管理理念去指导工程的运转。不管是上层管理者，还是基层员工，均要树立正确的成本管理意识，加强风险防控，提出相应的成本控制措施，并定期组织有关培训活动，进而更主动的参与项目成本控制实践中。其次，企业管理者应定期参与有关交流活动，有选择性的借鉴其他工作优秀的成本措施方法，力争协助企业获得最佳经济效益。建设工程项目的成本控制模型，组织项目成本管理人员有效分析各分项目过程，探寻对分项工程成本控制项目形成影响的各类因素，进而建设过程绩效评价的模型，并以指标评价体系为支撑，有效诊断与改进施工过程，进而实现整体性评价，实现成本控制、提高利润的终极目标。

3.2加强施工材料的控制

既往有统计资料记载^[3]，在工程项目总成本中，材料成本所占比例高于50%。故而，为实现有效控制工程成本，就应从将材料费的控制着手。材料费用的控制有两个关键点：

（1）材料用量的控制：应结合工程施工进度编制材料使用计划，应重视规划编制与材料进场的时间。若是常规性材料，则编制计划应以两个月材料耗用量为标准;若是特殊材料，则计划编制更应该提前。处理准备物料的时间，还需要在材料购进环节进行市场调查，慎重选择材料供应商，这些均是需要耗用较长时间的。材料编制计划中应包括如下内容：工程建设所需材料总量、所需材料的类型、每类材料的供应时间与数目等。若是常规性、数目繁多的材料，则限定其进场时间应≤10d，这主要是因为大宗材料会占用较大的仓储空间并投放较多资金，故而应加强进场时间的控制。

（2）针对材料进场价格的控制，凭据的是投标时的材料报价与材料市场价格变动，材料的进场价涵盖材料进购价与运费，尽量不要超出投标所报价格。可能会在市场变化而导致建材进价偏高，故而应重视采集材料市場信息，将其设作为控制材料进场价格的重要参照。针对建筑项目的施工机械，建议采用租赁方式去降低折旧与保养费用，开展单机、单车等多形式的内部经济承包审核，其目的是提高机械设备的作业产量，并将油料耗用量降至最低水平。严格依照工程质量标准要求进行作业操作，减少或规避不必要的返工损失。

3.3完善成本控制程序与体制

建筑工程流程繁杂，成本控制应贯穿于施工全过程。为进一步优化项目成本控制效果，先要对施工流程施以简化措施，对性质等同的步骤实施合并措施，剪除冗余的流程，整合施工资源，提升资源的有效利用率。合理配置施工现场的各类资源，依照工程实况，合理配置施工人员与机械设备，若需另加设备与人员，一定要提前拟定申请表，并由负责人签字后，再由有关人员审批后，才予以发放^[4]。针对工程预算的变更，一定要强化审批流程。

对成本管理体制实施完善措施，这是合理控制建筑工程项目成本的有效方法之一。管理体制是由总经理带头并组织各部门的领导共同拟定，并探析项目成本管理中可能会遇到的问题，分析问题成因并讨论相应的处理办法。管理体制应具有整体性，针对工作进程中存在的不足及时弥补，连续完善管理体制。针对初步建设的管理体制，在实践中不断整改，依照反馈予以完善，最终打造出全面的、系统化的管理体制，为企业项目成本控制工作的开展提供更可靠依据，获得更大的经济效益。

结束语

总之，建筑工程项目成本管理的控制是一个整体的、全过程的过程，从项目的早期计划编制到施工、工程验收及后期的维护阶段均需要进行成本管理。本文立足于建筑工程建设实况，增强成本控制的意识、加强施工材料的控制、优化成本控制程序与体制，明确影响建筑工程项目管理效果的因素，在实践中持续改进与优化，进而为建筑企业长效发展与进步奠定理论基础。

参考文献：

[1]李青春.建筑安装企业成本管理存在的问题及对策[J].纳税，2019，13（26）：222-223.

[2]杨帆.房建工程成本控制的有效策略[J].建材与装饰，2019，14（23）：218-219.

[3]张飞燕.建筑工程造价预结算与施工成本管理[J].中国住宅设施，2019，23（07）：123-124.

[4]孙帅.基于过程管理的建筑工程项目成本控制研究[J].住宅与房地产，2016，11（30）：127-128.

（作者单位：宁夏第二建筑有限公司）