国际工程企业“走出去”战略下 人力资源属地化改造

严叶丽

1  前言

该国际工程公司成立于2002年5月，是某多功能综合型建设集团下属三级分公司，主要从事海外建筑市场开拓，目前已形成以阿尔及利亚为核心的北非区域市场，以巴布亞新几内亚（简称“巴新”）为核心的南太平洋区域市场，以哈萨克斯坦为核心的中亚区域市场，以加纳为核心的西非区域市场，发展足迹遍布非洲、大洋洲、中亚和南极洲。目前，该公司在施工程共计30余个，年新签合同额约为30亿元，年营业额约为15亿元。现有员工约537人，其中中国籍职工426人，外籍职工101人，高级职称职工29人，中级职称职工78人，一级建造师27人。

2  国际工程公司“属地化战略”实施背景

在中央“走出去”战略和“一带一路”倡议指引下，依托上级公司“国际化”战略布局，以此打造“大海外”平台。对以国际工程承包为生命线的企业而言，如何在日益复杂的国际环境下求生存谋发展已经成为公司近两年来不断思考和攻克的核心难题。通过对现状的分析和市场定位，表明“属地化”建设是响应“国际化战略”的初级阶段，也是必经阶段。同时，现有几大海外区域市场在日益严峻的客观环境驱使下，“属地化”建设也是企业谋生存、求发展的关键突破口，也是不得不顺势而为的变革。

2.1  中国人工成本日益提高

近年，随着国内“用工荒”的加剧和劳工成本的大幅上升，在国际工程中，中国管理人员和劳务人员的成本优势正在逐渐丧失，这直接导致在国际工程投标中，通过依靠传统低廉的中国劳工成本而低价中标的可能性几乎丧失殆尽。结合该公司海外区域管理人员2011年至今的人均年收入数据，以人民币作为结算货币，2018年年度海外管理人员的薪酬成本相较于2011年年度海外管理人员的薪酬成本高出约70%，这还不包括员工的工作签证、往返机票、福利补贴和人身安全等费用。目前，该公司主要业务遍布在非洲和大洋洲等欠发达国家，工资水平的基本规律是欧美人力成本最高，中国次之，印度、巴基斯坦、朝鲜、菲律宾等国再次之，属地国人力成本最低。因此，若从人力成本方面考虑，属地国的人力成本具有明显的竞争力，而中国人力成本优势已不复存在。

2.2  属地国保护政策日益严峻

在市场经营方面形势日益严峻，属地国为保护本国企业，政府开展国际招标的项目越来越少。其中，利润空间最大的政府项目大都采取国内招标，除了保护本国企业外，还通过PPP、BOT等模式，迫使外国企业在属地国投资求生存。不仅如此，在人力资源政策方面，在阿尔及利亚区域，自2010年以来，阿尔及利亚政府为了缓解本国就业压力，开始严格限制外籍劳工的进入，加大了新的劳工指标申请难度，原来在建筑领域实行的1：3比例要求变为1：5甚至1：7。根据阿尔及利亚法律规定，目前，阿尔及利亚分公司所用中国员工大部分以雇主在缺乏生产或项目需要的本地熟练劳务人员为由，从工程技术管理、翻译等方向向地方劳工部门提交申请获得外籍劳务指标。员工入境后，还需办理劳动证和居住证，手续极为复杂。同样，在巴布亚新几内亚、加纳和哈萨克斯坦等区域，由于本土就业率较低，为了保障本国公民的就业岗位，政府在外籍劳工的数量及劳工签证方面均有较为严格的限制。

2.3  属地国外汇管制和外汇风险日益加剧

阿尔及利亚区域作为该公司目前最大的海外区域市场，近年来，由于受到国际油价下挫的影响，阿尔及利亚政府收入也受到巨大冲击，直接导致国家外汇紧缺，大幅度减少需要使用外汇的项目，而这一趋势将在未来几年愈发严峻，同时，现有项目的外汇比例也将越来越少。例如，阿尔及利亚分公司奥兰3000套租售房项目，外汇比例已经直接减至12.5%，接下来的项目，预计外汇比例将越来越低。此外，巴布亚新几内亚区域也一度出现国家外汇紧缺，甚至无法从商业银行购买到外汇的现象。而在新兴的加纳区域市场，如果外国企业未开立离岸账户汇入投资资金，仅开立普通外币账户，则外汇将只能在加纳境内转移，无法向境外自由转账。

在外汇风险方面，自2014年起，阿尔及利亚第纳尔和巴布亚新几内亚基纳的大幅度持续性贬值，也使得国际工程项目的利润空间受到极大的挤压，无形间加大了国际项目市场经营的难度，削弱了中资企业的市场竞争力。

3  国际工程企业“属地化建设”内涵和主要做法

属地化建设是企业在跨国经营时期，按照国际规范和属地国法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，同时降低成本，将产品的生产、销售等环节按特定国家/地区或语言市场的需要进行组织，使之符合特定区域市场的企业变革过程。为了保证国际化企业长远健康发展，属地化管理既体现海外项目管理的规范化程度，又是海外项目实现高端市场的一个过程。

国际工程属地化管理属于海外项目管理范畴，涵盖了海外项目管理体系的国际化、市场经营属地化、物资采购属地化和人力资源属地化等方面。由于目前处于属地化建设的初始阶段，国际工程公司着力从条件较为成熟的区域市场推行项目管理体系国际化、人力资源属地化和企业文化属地化，三者共同构成了属地化建设的初期模式。继而总结经验，进一步优化、创新属地化建设的形式、丰富属地化发展的内涵，在满足客户要求的前提下，以追求项目利益最大化为目标，合理配置全球资源，为企业创效，为国家“走出去”战略作出更大的贡献。

因此，当公司提出“属地化建设”时，既有被客观形势所迫的“不得不”成份，更重要的是公司对上述形势的敏锐感知和积极应对。近年来，公司分别从项目管理国际化、人力资源属地化和企业文化属地化三个方面着力开展“属地化建设”工作，三者相辅相成，相互促进，缺一不可。

3.1  项目管理国际化延伸

迫于国际建筑承包市场竞争愈发激烈，公司的传统施工承包模式已经不再具有任何竞争优势，因此商业模式的转型是企业求生存谋发展的必然选择。公司不得不放眼大局，从施工总承包领域向EPC，甚至是PPP、BT、BOT等投融资领域发展。而由此引发的问题焦点是传统的施工总承包管理体系无法满足新型商业模式对项目管理的要求。同时，在国际工程的属地化进程中，如果管理体系仅获得中国员工的认可已无法保证项目的顺利实施，还应把被“本地员工”和第三国员工的接受程度作为衡量管理体系是否合理有效的重要依据。因此，要想同时得到各方员工的认可，公司必须放弃对传统中国式项目管理思路的坚守，从更易被三方接受的西方化项目管理体系着手，形成各方互通的管理语言和思路。最后，商业模式转型和属地化发展的共同要求促成国际工程公司项目管理指导手册的诞生。

2015年下半年，公司为了着力打造更适合新型商业模式和属地化发展要求的国际化项目管理体系，聘请外籍工程管理专家，成立项目管理办公室，结合国际工程项目特点和公司所在国项目运行情况，编制了国际化《项目管理指导手册》和《项目管理程序手册》。不仅如此，通过“项目管理国际化”，从国际化视角，指导公司各系统完善满足国际化工程建设要求的各项流程、制度和文件，最终建立并理顺公司项目管理体系。以项目管理全生命周期为主线，重点打造投标、项目策划、设计、采购、施工和项目控制等系统的国际化管理体系，共同奠定了公司在海外各区域属地化项目管理中的基本语言风格和工作思路。同时，这也为更好地使用及管理属地国员工奠定了基础。

此外，通过项目管理大讲堂的形式，从横向的项目经理维度和纵向的职能系统维度，针对国际化项目管理知识开展培训，全面落实国际化项目管理体系，切实指导项目一线工作。

3.2  人力资源属地化扎根

无论是市场经营属地化突破，还是项目管理国际化延伸，属地化战略能否成功的关键依旧是人力资源属地化能否深度扎根。人力资源属地化是指项目按照所在国的法律法规和惯例，建立人力资源管理制度，招聘、培训和使用所在国的员工，充分利用所在国的人力资源，与中方员工一道相互协作、相互配合，共同完成工程施工的任务，达到降低项目成本，提高经济效益的目标。因此，无论是从项目本身，还是从企业在属地化发展而言，人力资源属地化的优势自是不言而喻。例如，属地国员工有先天的语言优势和相同的文化传统，比中方人员更善于与项目干系人进行有效沟通和交流。同时，作为全球知名的建筑工程承包商，无论在政治上、经济上还是文化上，都容易成为当地企业对标和关注的焦点，如果在民生问题上积极配合当地政府，切实为属地国的发展作出贡献，也为公司在属地国深度扎根、扩大市场份额打下坚实的基础。

2016年作为国际工程公司“属地化战略”正式实施的首个年头，公司各业务板块、各职能系统的属地化进程都离不开人力资源的支持，为此人力资源属地化也成为公司战略落实的第一步，也是至关重要不可逾越的一环。国际工程公司人力资源属地化管理始终坚持“战略落地、人才先行、制度保障”的管理思路。在行动上，响应国际工程公司属地化建设要求，人力资源系统在成熟区域市场中，也实现了外籍员工占员工总数50%的人力资源属地化目标。

3.2.1 人才引进：五湖四海任人唯贤，打造阅历丰富国际化的管理团队。在实施属地化战略以来，在人才引进思路方面已逐步从“以中国籍员工为主”的观念向多方融合转变。根据管理思维国际化和文化习惯相似性的要求，在属地国、周边国家及重要工程管理人才输出国中开展人才招聘渠道调研，形成人才招聘渠道调研报告。目前巴新已开拓菲律宾BMCART和IMI招聘公司、巴新国家高等教育、研究、科学和技术部、巴新太平洋人力资源公司、巴新飞艇公司;在阿尔及利亚已开拓阿尔及利亚国家劳动局、阿尔及利亚胡阿裏·布迈丁科技大学、阿尔及利亚EMPLOI PARTNER猎头公司和阿尔及利亚Carrefour demploi招聘会，共9个多元化优质招聘渠道。通过多方人才引进，不仅补齐了对当地规范和语言不熟悉的项目管理短板，更打造了一个多维度交流的开放平台。兼容并蓄的业界先进管理思维和成果的碰撞，成功打造了一支拥有精兵强将的国际化项目管理团队。例如雇佣巴新当地经验丰富的会计师来负责巴新的财务系统MYOB，处理非机密和涉及资金收支的银行业务、税务申报等，防范财税风险;雇佣熟悉南太平洋地区法律的律师，特别是澳大利亚、巴新和菲律宾等国家的法律，以加强雇佣合同中的雇主保护及规避工程合同中的商业陷阱等。

3.2.2 人才管理：依法治企守法为本，营造风清气正无扯皮的工作环境。人才引进后，能否形成合力，发挥人才强大效能，除了管理层用人方式方法，人力资源管理制度也是一个至关重要的因素。所以，在人力资源属地化制度打造之初，我们主要坚持两个原则：

一是严格按照当地法律，绝不越界违法。人力资源制度制定者必须充分研读了解属地国劳动法，在制度形成后还经当地律师进行第二层把关。在劳动合同起草方面，更是慎之又慎，由于属地国和第三国员工自我保护意识强，对劳动用工相关的法律权益了解比较透彻，针对不同国籍员工均制定符合员工所在国及属地国法律法规的合同版本，除律师把关外，还请有多年大型项目管理经验的项目管理顾问对劳动合同中常见的工程行业用工风险进行把控、规避，例如工伤死亡常见纠纷在合法前提下如何进行约定等。

二是严格遵循市场规则，绝不打破平衡。例如在员工薪酬标准、薪酬调整幅度等方面，在充分调研同地区中方企业薪酬标准后，试实行协议工资密薪制，主要从学历和工作经验两个方面确定薪酬范围，再根据具体面试及工作表现情况，在相应范围内确定具体数值。

有了基本人力资源制度作保障，在属地化实施一年多来，对内，公司未发生与人力资源相关的劳动关系纠纷，对外，公司未打破同行业中资企业用工平衡。人力资源系统一直秉承着组织保障的工作定位，最大限度节约公司用人成本，最大努力搭建公司用人平台。

3.2.3 人才培養：人力牵头系统发力，形成纵横交错无死角培养模式。人力资源属地化培训目前处于较为初级的阶段，主要是针对人力资源基本制度和国际化项目管理知识两个方面展开。

一是人力资源基本制度宣贯。人力资源基本制度是企业员工应遵循的企业之“法”，只有做到人人知“法”、懂“法”，才能人人守“法”。因此，每一名员工入职企业之初，人力资源专员就会将现有人力资源制度进行定向交接，确保每位员工都收到公司的人力资源制度，继而由该员工的主管领导进行制度相关的答疑。目前，人力资源系统以项目所在国的法律法规和惯例为根本，已初步建立属地国人力资源政策，从招聘、入职、培训、薪酬、绩效、离职等方面为属地国和第三国员工制定全套中英文、中法文人力资源政策。此外，每一次新的人力资源制度出台或现有制度的更新，都会开展答疑宣贯会，答疑宣贯会不仅针对适用范围的员工，其主管领导也要参加，以便更好地管理激励员工。

二是国际化项目管理系统培训。这样一群来自世界各地的员工如何才能适应对方的工作理念是项目管理的难点，也是人力资源属地化增收创效的最大障碍。为此，打造一个大家都认可的项目管理体系成为关键。几经调研，由于目前几个区域市场员工大都采用西方的项目管理模式，大部分第三国员工有欧美企业工作经验，为此公司专门聘请具有国际化项目管理经验的项目管理顾问打造属地国和第三国员工都能理解并能产生共鸣的管理体系——即项目管理共同语言。2015年和2016年，随着《项目管理指导手册》和《项目管理程序手册》的陆续推出，培训成为两本手册得以实施的关键。公司于2017年，由人力资源系统牵头，各系统发力，开展国际化项目管理系统培训。以两本手册为核心，结合中国式项目管理的特点，相互融合，各系统均形成既能被外籍员工理解接受，又不对现有中国式项目管理产生太大冲击的培训教材，同时依据教材进行了体统的培训。

3.2.4  劳务管理：项目为主人力为辅，建设合法合规增效型用工模式。在劳务人员属地化方面，公司通过当地劳务外包和直接聘用属地国劳务人员的形式，即能支持当地政策，促进属地国就业率，与政府建立良好关系，又能减少中方外派劳务人员的数量，降低用工和外汇风险，缩减企业人力成本。首先在劳务外包方面，由于属地国劳务成本远低于中国籍劳务成本，通过在合同中强制性规定雇佣属地国劳务的比例，在相同工程任务的情况下，降低劳务分包合同额。其次，在直接聘用属地国劳务人员方面，在属地化实施之初，为了解决当地技术工人能力经验不足的问题，阿尔及利亚区域率先成立“属地化培训基地”。通过1+1的培训模式，一个中国劳务人员和一个外籍劳务人员搭配，相互学习，在中国籍劳务人员培训属地国劳务人员相关技术的同时，外籍劳务人员也加速帮助中国籍劳务人员语言习得和文化融合。然而随着属地国劳务人员逐步增加，通过不断摸索，用人所长，公司海外劳务管理模式已从以往的中国籍工长带班模式逐步向外籍工长带班的完全属地化模式转变。例如，在巴新区域，通过雇佣富有经验且与巴新当地劳务语言相通的菲律宾和印尼工长，独立完成各类分项工程施工。不仅如此，如今，在我们的施工现场，随处可见由属地国劳务工人独立完成的工作，包括钢筋绑扎和现场各类大型机械操作等相对复杂的工作。

3.3  企业文化属地化融合

国际工程属地化推进过程中，企业文化属地化建设是关键。结合公司实际情况，针对现有非中国籍员工，尊重他们的法律法规、宗教信仰和生活方式，为他们专门制定切实合理的员工手册以指导他们的思想、规范他们的行为。并通过举办中外员工共同参与的文体活动，增强员工交流，切实推行开放、包容的企业文化。

国际工程公司充分发挥基层党组织把方向、管大局、保落实的领导作用，担负起组织员工、凝聚员工、服务员工、宣传文化的职责。密切联系公司实际，随着人员结构的逐步多样化，通过平安、健康、温馨、感恩、奋进、勤俭、廉洁、和谐等一系列“家”文化建设活动，着重解决文化属地化“五个如何”建设问题：一是如何在项目经营管理过程中注重中国文化、恰当传播中国的传统和价值观;二是如何理解包容异国文化、适应当地文化，例如阿尔及利亚的伊斯兰教文化和巴布亚新几内亚的土著文化;三是如何降低民族隔阂，增强人与人之间的信任;四是如何恰当地约束当地员工随性的工作方式，提高工效和责任意识;五是如何规避由于语言差异，造成沟通不畅，矛盾频增的问题。不仅如此，经过中方人员多年在属地国的生活实践，以及与外籍员工过去一年在项目经营管理中的实际交流，在中国和属地国的特殊节日已多次举办晚会和运动会等文体活动，中外员工同场演出和竞技，彼此加油助威，打消肤色和语言的隔阂，为同一目标通力协作。同时，还通过影视、音乐等文化产品加强中国文化渗透，例如组织中外籍员工共同观看《战狼2》，弘扬中国爱国主义情怀和民族自豪感。通过企业文化属地化建设，寻找一个平衡点，缓解文化冲突，降低排华风险，助力企业扎根、开花、结果。

4  国际工程公司人力资源属地化管理下阶段目标

4.1  不断提升属地化人才层次，提高高级管理人员雇佣率

在属地化建设伊始，由于公司项目主要分布在欠发达国家，当地人力资源整体素质水平较低，使得人员属地化集中在低层次的体力劳动者或从事可替代性高的普通管理岗位，这导致项目重要管理人员不熟悉当地法律法规，不能深入了解当地市场环境，无法与当地社会做到真正的融合。通过不断提升招聘层次、加大招聘范围，逐步提高项目高级管理人员的雇用率，打消中方员工不能接受外籍上司的狭隘观念。同时，以信任为基，共同开展工作，逐步避免对属地国员工实际能力的贬低，可造机会的扼杀。

不仅如此，还不断提高对人力资源属地化的目标定位，以实现社会价值为根本追求。如今，国际工程公司的属地化正走在一条更为光明的道路上，在国际工程公司的属地化团队里，不存在一等员工、二等员工、三等员工，只有平等员工，用实力说话，通过雇佣合同等具有约束性的法律文件进行共同利益的捆绑，敢于授权，使属地国员工和中国员工一样平等办公，打破以中国员工为主导、外籍员工为辅助的保守模式，在重要岗位选用外籍员工。使属地国员工既可以从事简单可替代性高的工作以降低项目人工成本，又可以在项目关键岗位上，创造出与中国员工一样甚至是更多的价值。

4.2  不断加强属地化观念教育，加大关键岗位人员观念转变

属地化是企业国际化发展中长期性、战略性工作，目前在推行过程中，通过不断宣贯、反复沟通、极力磨合，公司和区域高层已基本达成统一认识，并积极从制度层面建立长期有效的属地化运行机制，不断强化对项目班子的思想渗透和观念转变。并逐步从执行主动性不强、魄力不足、排斥属地化，发展到如今的认同、主动、融入，形成了與之前截然相反的局面。同时，通过建立合理稳定可持续性的属地化考核指标，充分运用经济杠杆作为激励手段，杜绝属地化建设目标空转。

5  结语

人力资源属地化管理作为国际工程企业属地化战略的一部分，作为企业在国际化发展进程中值得肯定和推广的新型管理模式，公司员工也在实施的过程中，经历着从陌生抗拒到了解适应的过程。尽管目前还只是万里长征迈出的第一步，但是“不积跬步，无以至千里”，经过持续宣贯执行，虽然还有很多问题亟需探索和解决，但企业正在通过属地化战略的实施，积极成为真正受属地国政府和人民赞誉的国际化工程公司，使企业在赢得效益的同时，打造企业品牌文化，提升企业软实力，为实现企业国际化发展的战略目标创造更多有利条件。

参考文献

[1]程鹏.海外工程项目人力资源属地化研究——以中交四航局肯尼亚蒙内铁路项目为例[J].建筑经济，2016.

[2]卓瑞，王明皓.中国国际工程公司的人力资源属地化 [J].国际经济合作，2012.