电网企业小型基建项目全过程精益化管理研究

吕瑞光

摘要：随着社会的发展和企业管理水平的提高，小型基建管理也需要做出与之适应的变革。小型基建项目是电网企业固定资产投资的重要组成部分，对小型基建项目进行全过程管理，从规划、设计、建设、运营全过程加强精益化管控，可以提高项目规划实施效率，项目建成投产能有效改善员工生产、生活、工作条件，解决基层单位的用房问题。本文从小型基建项目全过程管理存在的问题和对策入手，分析并提出小型基建项目管理的思路和研究建议，以期为大家提高小型基建项目管理水平提供参考。

关键词：电网企业;小型基建项目;全过程;精益化管理

引言

电网企业小型基建项目一般包括企业生产调度楼、生产运行检修楼等生产办公场所，各级物资仓储中心，计量表库，营业场所，库房、车库等生产类新建和改扩建基建项目以及职工活动中心，各级培训基地，职工公寓等非生产类新建和改扩建基建项目。这些小型基建项目建设的目的是为了满足电网企业内部的生产、生活等方面的需要，因此，对小型基建项目进行全过程精细化管理是目前电网企业基建工程建设发展的重点。

1电网企业小型基建项目管理存在的问题

1.1建设土地难落实，项目规划实施率较低

①项目规划收资不到位，盲目开展项目立项，未能对建设用地的性质和价值、周围环境、地质条件以及规划指标作深入调查研究，导致工程投资估算不准确和项目土地调规等现象，不仅使工程无法按期完成，也无法办理工程的报建手续等;②项目受设计及政策影响较大，项目可研编制深度不足，项目建设的必要性和可行性论证不充分，未能充分考虑工程建设方案、建设规模和实施进度，可研报告内容深度未能满足初步设计工作要求，导致项目建筑规模与投资规模不准确，开展初步设计可能需要重新调整项目可研批复等情况;③受国家严控楼堂馆所政策的影响，电网企业停建、缓建的小型基建项目较多，项目前期和工程实施进度受阻。政企合作不够深入，政府对于电网企业小型基建项目重视程度不够、支持力度不足，行政许可批复时间较长;同时由于经济发达地区的土地资源稀缺，征地单价高，政府储备土地管控严格，征地困难成为项目实施的较大阻力，项目规划实施率较低。

1.2质量管理不到位

在电网企业进行小型基建项目建设过程中，由于在项目设计工作中更换部分设计人员，在一定程度上削弱了小型基建项目的设计能力，从而可能造成项目设计方案的相关文件中产生编写有差异的现象，导致设计方案不能符合项目建设的实际情况，出现一定的质量问题。除此之外，施工工艺流程管理机制有待提高。电网小型基建项目管理部门对相关施工工艺内容不统一，导致项目建设与投入使用过程中各个方面不能合理配合，减低了小型基建项目的整体质量。而相关管理机制的不健全，造成了小型基建项目在质量管理方面不能充分发挥管理人员的主观能动性。

2电网企业小型基建项目全过程精益化管理研究

2.1明确原则，提升规划水平

①遵守国家政策，协调城乡规划。小型基建技术业务用房规划应严格执行国家相关政策并和当地城乡规划相协调;②执行企业标准，提前报审。严格执行企业内部小型基建建设标准，各类技术业务用房体量按中等偏上把控，绝不突破上限，并提前按公司内部流程报请上级同意;③服务生产，面向基层。小型基建技术业务用房规划必须遵循“为公司生产经营服务”的原则，规划资源配置应首先保证基层生产需要，向一线地区倾斜;④有机结合，相辅相成。小型基建技术业务用房规划应由各专业部门共同参与编制完成，小型基建技术业务用房项目规划和各专业专项规划编制和实施要有效衔接;⑤利用原有设施，盘活存量资产。小型基建技术业务用房规划应统一管理并充分利用现有土地资源，改造和新建并举，按照“拆旧建新”、“ 利旧建新”模式，充分利用原有设施。

2.2严格控制设计质量和施工准备

第一，电网企业小型基建项目负责人等管理人员应在项目建设前期与本地自然资源部门进行合理沟通和交流，并应参与到项目建设的可行性研究中来，有效掌握项目最新进展。与此同时，项目管理人员还应认真勘查项目建设现场，以确保项目选址的合理性。第二，在电网企业小型基建项目正式施工前，项目管理人员应对设计方案进行严格审核与评价，特别重点关注设计方案中关于施工工艺以及质量防治等方面的相关要求。同时，请相关专业人士对设计方案进行专业审核，不断完善设计方案，并尽可能减少设计变更事项。另外，在设计方案的基础上针对项目各个方面制定相应的质量管理规范，以明确管理流程和各部门的职责。

2.3强化其他费用预算管控，促进预算精益化管理

工程其他费用与建筑工程费、安装工程费、设备购置费等三类费用共同构成了工程建设项目的总成本，是形成资产价值的必要支出。按照工程成本构成类别，对建筑工程费特别是内、外装修费用、安装工程费、设备购置费严格依据工程标准成本测定内控系数，确定控制标准。对于其他费用，安排预算时将工程其他费用分解、细化到底层，并根据工程其他费用各明细项目的计列模式、开支方式和可控程度，对工程其他费用实施分类管理、分项控制。主要做法包括：一是取消或压缩部分费用项目的发生，如管理车辆购置费、基本预备费、价差预备费等，确有需要时，统一上报上级主管部门纳入公司年度固定资产调整计划。二是调整部分其他费用的安排方式，对工程完工后还不能确定发生的环境监测验收费、水土保持项目验收及补偿费，不再在工程成本中安排，实际发生时纳入当年的生产成本预算管理。三是强化可控费用的内部控制。对项目法人管理费、招标费、工器具及办公家具购置费等可控费用，按照省公司设定上限的75%～95%来从严控制。其中：项目法人管理费中的会议费、差旅费、业务招待费等，由办公室归口管理，履行统一审批报销程序;同时，严格控制业务招待费支出。四是其余费用维持现有管理模式。对建设场地征用及清理费、工程监理费、工程保险费、项目前期工作费、勘察设计费、初步设计评审费、工程建设检测费（除环境监测验收费、水土保持项目验收及补偿费外），比照工程本体管理，依据概算额度，通过竞争性谈判、招投标等方式进行控制。

2.4夯实内部管控，提升管理效率

①严控不安全事件。结合全国行业事故事件，认真组织学习相关事故事件借鉴、深刻汲取事故教训，举一反三，提升安全意识，对于此类事故发生原因的控制措施、控制关键点是否到位进行集思广益的辩论和探讨，达到预防事故发生的效应。②强化对小型基建工程里程碑计划节点的督导和落实，加强项目执行过程管控，充分发挥各方力量，想尽一切办法克服外部协调、施工中存在的困难，力争下达的计划实现各项目按期开工和投产。③统一管理理念、管理要求和管理策略，逐步推进小型基建工程专业化延伸。每月召开月度工作会，交流经验和存在的困难，及时发现问题、解决问题并督促整改，统一小型基建项目管理思路、提升项目管理效能，强化小型基建业务的承接和履职。

结语

随着新一轮电力体制改革的全面实施，我们要强化投资管控，完善投资决策机制，按照“投资产生效益、效益支撑发展”原则，着力优化小型基建投资规模和时序，确保投资发挥效益，解决生产经营场所问题。同时在合法合规的前提下，解放思想、實事求是，通过梳理企业和政府行政许可工作关系，并行办理相关前期、报建等手续，缩短前期办理时间，消除每一个环节的时间浪费，加快项目实施，提炼总结项目精益化管理经验，提高小型基建项目规划建设的整体效能。

参考文献

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