EVA和ROE对标在薪酬管理中的应用探索

朱 海

摘要：随着改革开放的不断深入，企业面临的挑战越来越多。要提升企业在市场经济中的竞争力，就要对企业的管理模式进行不断改革，建立完善的企业薪酬管理模式也是企业管理改革的方向之一。现阶段大多数的企业薪酬管理模式不成熟，给企业的人力资源开发和企业经营带来许多困惑。本文就EVA和ROE对标在薪酬管理中的应用进行探究谈论，帮助企业实现利润增幅的更大进步。

关键词：EVA;ROE;薪酬管理

中图分类号：F272.92 文献識别码：A 文章编号：

2096-3157（2019）06-0067-02

EVA指标系统在评估企业经营的业绩优势是，股东在对收益不明确的企业进行组合投资时，可以借助各种风险资产的收益率和风险程度之间的关系参考价值，自由地将投资总额分布在不同的风险投资之间。这实际意味着，在企业的营运利润中减去股东的无风险收益之后，才是股东风险投资资产所产生的增值收益，即股东承担风险的报酬。ROE指标是股东对于资金使用情况的判断因素之一。企业的资产主要包含的两个方面，一是股东的投资，二是企业借入和暂时占用的资金。企业可通过借助财务杠杆适当的提高资金的使用效率，虽然借入的资金过多会造成相应程度的财务风险，但同时又可以大幅度的提升资金的利润增幅。实际上ROE指标的应用存在比较明显的缺陷，可以借助EVA和ROE对标的实行，帮助企业更好的进行薪酬管理，提升企业综合管理的水平。

一、EVA和ROE 对标的含义

EVA是附加经济值（Economic Value Added）的英文缩写，它是一种新形式的价值分析工具，同时也可以作为员工业绩评价的指标。它是在剩余收益思想的基础上发展出的价值模型。EVA的基本理念可以概括为：资本收益至少要大于投资者承担的风险，或者理解为股东赚取至少不少于资本市场上类似项目的风投所能带来的收益率。该指标的优势是它非常全面的考虑到了企业的资产成本，同时添加了企业的存在是价值提升的因素，根据这些指标对企业利润进行调整，实现对企业业绩更加精准的评价。

ROE是净资产收益率（Rata of Return on Common Stockholders Equity）的英文缩写，它是一项反映股东权益的收益水平指标。ROE指标可以概括为：企业税后利润和平均股东权益的百分比，或者理解为企业税后利润除以净资产所得到的百分比率。对ROE会造成影响的因素包括：总资产的报酬率、负债利息率、企业资本结构以及所得税率等。实际上ROE与股东投资收益是存在正比关系，即它的指标数越大，股东投资获得的收益越多。该指标可以清晰的表现出，企业对于股东投入资本的利用效率，为股东了解企业的实际经营情况提供重要参考价值。

二、EVA和ROE对标在薪酬管理中的应用存在的问题

1.没有考虑到企业的实际情况。因为市场投资的多少不同，资产的结构比例不同，生产设备的新旧程度不同，产品结构的合理性不同，所以企业之间存在明显的实际差异。有的企业在应用EVA和ROE对标制定薪酬管理时没有考虑到自身的实际情况，导致经济效益和实际理论数据出现很大的出入。

2.没有考虑外在因素的影响。国家经济政策、市场经济的环境、企业生产的垄断等非经营性的因素政策对于企业的经济效益有着决定性的影响，它们都会影响到薪酬管理工作的科学制定。

3.忽视效率的投入产出相对量指标的考核。很多企业制定的薪酬管理只注重了指标的绝对量的考核，忽略了企业剩余价值的收益量，这种管理模式是不完整、不科学的。

4.评价指标单一。净利润、每股收益、净资产收益率等指标作为评价的依据，这些指标易被经营者人为操纵，如经营者通过盈余管理提高当年的净利润粉饰业绩来获得目标奖金。

5.加大了股东的成本。在传统的奖金激励制度中，奖金目标的谈判是一件成本较高、延续时间过长的制度博弈。每年就业绩指标进行谈判的做法削弱了财富杠杆的作用，也破坏了经营者与股东利益的一致性，对经营者而言，最好的计划是最容易实现的计划。这样，经营者就会和股东进行制度博弈，在确定耳标时讨价还价。在这个过程中，经营者可能要把主要精力用在影响股东的预期上，而不是用于业务，结果浪费了宝贵的时间和精力，进一步加大了股东的成本。由此可见，传统的奖金激励制度不能实现激励相容的目标。

三、EVA和ROE对标在薪酬管理中的探索经验

1.现阶段的EVA和ROE对标在薪酬管理中的应用。明确了薪酬的总额管理和清算范围，根据企业的实际的营运情况和企业架构情况做好薪酬的核算和发放，企业自身要进行数据总体的采集和应用。在发生人员情况调动时，要及时的进行上报和登记，确保数据的准确性和及时性。新增效益工资的挂钩指标为EVA 增减幅和 ROE 对标结果，企业的薪酬管理要建立符合自身的专业对标标杆。要借助指标利润总额增减幅来确定，新增效益工资的挂钩比例，将利润总额变更为 EVA 增减幅和 ROE 对标结果两个指标，前者挂钩比例的权重为 60%，后者为 40%;如果找不到同行企业的对标标杆，则仅挂钩 EVA 增减幅一个指标，权重为100%。

2.EVA 测算及 ROE 对标标杆的选取。（1）EVA 测算公式为：EVA（附加经济价值）=税后纯利润-资本费用。税后纯利润的计算会比较复杂，要将所有的数据都要考虑进去。通过企业自身EVA数据的纵向比较，选取更加科学合理的资本成本率。（2）ROE对标比标杆的选取过程中，选择更多的上市公司作为参考。根据其对外公布的数据进行计算，设定至少十家企业的标杆池，按每年的排队结果选取前三名数据的平均值作为行业标杆数据进行对标。

3.建立内部绩效控制部门。在EVA价值管理体系的建立过程中，专门绩效控制部门对于企业的全程管控和支持是相当重要的。它作为企业“内部分析”的角色，不仅为企业之间的追踪和报告创造出价值，也明确了价值驱动因素和价值创造的动机。

4.改革后薪酬管理办法实施的效果。根据前文EVA 测算及 ROE 对标标杆的选取作为基础，企业的新增效益工资都有了明显的增长。其中EVA 增幅挂钩比例贡献最大，说明企业价值创造能力提升较大。

5.EVA薪酬激励应先在高层管理先实行。受多方面原因的影响，致使公司管理层与股东风险偏好有所差异，其中公司管理层通常对风险呈現回避状态，而公司管理层与基层对待风险的态度也有所不同，后者往往较厌恶风险。为此应将EVA薪酬激励机制全面贯穿公司各个部门，最先在公司管理层推行，其后逐渐延伸至基层，如此循序渐进便能够获取良好的效果。然而，若将EVA薪酬激励机制直接在公司各部门推行，这样往往会遭受较大阻力，难以达到预期目标。

6.新形式薪酬管理模式暴露出的缺点。（1）EVA、ROE 指标不能反映非财务指标的具体情况，如生产经营指标。（2）在标杆选取中的没有比较科学的标准，不能与行业工资进行比较参考，就容易出现极端的情况。第一种，改革后企业工资水平低于行业平均水平，挂钩 EVA 减幅，会出现工资持续下降，与其他行业相比不合理;第二种，改革后企业工资水平高于行业平均水平，挂钩 EVA 增幅，会出现工资持续上升，工资水平与其他行业相比不合理。

7.EVA激励体系的持续性鼓励得以发挥。传统薪酬计划的目标设定往往基于预算流程，预算的结果实际上是高级经理和初级经理每年一度的谈判的结果，这实际也造成了对立，当达到目标业绩的上限时，管理层也会失去动力，继续提升业绩，他们也不会得到更多的奖励，同时给下一年的业绩提升带来很大压力。而EVA薪酬激励体系更鼓励持续性发展，不是每年考核结果，避免各种短期行为。同时，正是由于奖金库的存在，经理人员和员工会更关注他们的决策，以期在未来获得这部分收入。如果股东赢了，经理人员也赢了，反之亦然，高级管理人员、初级管理人员、股东和员工的利益统一到一起。

四、对于EVA和ROE对标在薪酬管理改进的建议

1.构建与人力资源匹配的薪酬体系，重视人力资源的开发和培训。根据企业自身实际特点调整薪酬体系，参照人力资源的市场特点，建立更加完善的薪酬方案，让企业的薪酬和福利更加的有吸引力。关注人员的EVA意识的培训工作，在企业的每一个层面都要进行。让每一个企业员工都清楚的什么因素会破坏企业的价值，而哪些因素有助于企业价值的提升，以此来推动企业管理水平的不断提高。

2.增加和完善劳动生产率挂钩的指标。细化员工的劳动薪酬项目，各行业的薪酬制定标准要更加的细致。借助新增效益工资来激发员工的工作热情，但要符合劳动生产的实际情况。强调责任，即让员工关注企业的长远利益。企业的快速发展是人员自身薪酬提升的最快途径，也是员工自身价值实现的重要保障。让员工和股东建立起价值创造的风险共担、利润共享的思维模式，员工的工作态度直接决定企业的利润增幅，也会直接反映在他们的薪酬之上。

3.动态调整挂钩指标的权重。在ROE标杆制定的过程中，要根据行业上升、降低的不同时间，动态的调整人员薪酬和企业利润增幅的指标权重。在指标和薪酬挂钩的体系中，要符合“效益增、薪酬增，效益降、薪酬降”薪酬管理经验。这样会避免出现人员薪酬出现的太大浮动，从而影响人员的工作情绪，导致企业经营状况的大起大落。

五、结束语

EVA和ROE对标在薪酬管理中的应用是企业管理模式的一种大胆创新，不仅保证了薪酬管理更科学、更合理，同时也促进了企业管理的改革。企业经营的本质目的就是利润的提升，EVA和ROE对标在薪酬管理管理模式完美的实现了这一要求。它为企业薪酬管理开拓的新的思路，也为人力资源的开发提供了坚实的基础。企业要正确认识到新型薪酬管理模式的优缺点，结合自身的优势进行整合提升。总而言之，EVA和ROE对标的薪酬管理模式对企业管理的升级优化有着重要的指导作用，企业要不断完善管理模式，提升自身的综合竞争实力。

参考文献：

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