关于衰退型企业战略管理分析

范福鑫

摘 要：在竞争日益激烈的商业环境中，如果一个企业要保持或者提高自身竞争力，应该尽最大努力使产品长时间维持在较高的净现金产生阶段。糟糕的是，当出现产品过于饱满，甚至出现衰退的现象从而导致该企业的总销量出现极大幅度下滑趋势，此时，在资金被再次套住之前，企业不仅仅应该对生产本企业资产进行财务评估，而且还要尽最大努力使该产品的残余投资值达到最小。基于上述原因，对衰退企业出现原因以及后期的经营管理进行一系列的分析。

关键词：衰退型企业;衰退原因;战略管理分析

一、衰退型企业概念

衰退是企业生命周期的最后一个阶段。在一般情况下，由于替代产品或者是顾客需求的不断变化的等一系列原因导致在该会计期间的总收入和总销量出现下滑趋势的现象。

从而在该阶段，促销或者差异化战略的任何长线营销投资已经不复存在。随着活动的减少，此时不再为生产该商品重置的固定资产和相应的折旧费用创造了可用资金。

二、衰退原因

1、替代产品的出现。随着科技日复一日快速发展的社会环境下，科技创新必定对经济发展产生不可深远的影响，从而替代产品的出现导致了顾客接受新产品的能力会逐渐加强，从而致使购买原来产品的顾客人数逐渐减少，甚至放弃购买原产品。就拿最初的录音机和MP3来说，手机的出现导致这两种产品销量大不如前。

2、而对于一些资源型企业而言，资源枯竭无疑是导致企业走向衰退的一个重要原因。

3、国内一些企业过度依赖政府。由于政府很大程度给予企业过度的财政补贴去扶持企业，导致这些企业产能严重过剩最终使其销量严重下降。

三、衰退型企业的战略管理

1、无锡尚德太阳能电力有限公司历史发展情况

无锡尚德太阳能电力有限公司（简称尚德）成立于2005年，是一家以研发、生产、销售的太阳能高新技术企业。该企业利用光伏转换（光伏效应），使太阳光折射到硅材料使之发电产生能量。因此以硅材料的应用开发从而形成的产业链就叫“光伏产业”，光伏产业链包括硅棒、多晶硅原料生产、太阳能电池制造、组件封装等环节。创立之初，无锡市政府联立无锡市内8家有限公司共同融资600万美元成立无锡尚德太阳能电力有限公司;2007年6月，尚德先后跟Hoku公司签订了6.78亿美元的多晶硅原材料供应合同，合作期长达10年;10月，又跟亚洲硅业有限公司签订了为期7年，总价值高达15亿美元的多晶硅原材料协议。从而提高尚德供应链的稳定，最终扩大销售渠道。

但在2011年，由于多晶硅價格暴跌，其他太阳能高新技术企业可以用很低的价格去购买多晶硅原材料，而尚德不得不以上述几家签订协议的公司按长期议价购买。最后把持不住，不得不支付将近2亿元的违约金解除MEMC长期合作协议。最终导致光伏产业严重过剩，从2011年光伏产业联盟提供的数据来看，光伏组件价格从2011年1.4美元降到0.7美元，多晶硅价格从原来的300美元跌至50美元。到2012年底，尚德负债总额已达到35.82亿美元，资产负债率高达81.8%，其市值从上市之初49.22亿美元跌至1.49亿美元。2013年3月，尚德向无锡市中级人民法院申请破产重组申请，其CEO施正荣被董事会免去董事长职务。最终使一个光伏帝国在短短八年时间轰然倒下。

2、多角度视角分析尚德衰退主要原因

（1）结构产能严重过剩，形成恶性竞争局面。

在2011年，全球太阳能光伏实际需求量比太阳能光伏总产量低了1.5至2倍。2012年，我国建立的光伏组件产能达到4500万千瓦，是2009年的700%。致使在国内的光伏企业结构性产业出现严重过剩，从而在企业之间竞相杀价、出现恶性竞争的现象。

（2）政府过度支持尚德光伏产业，导致尚德以出口退税为由获得巨额的政府补贴。

自尚德成立之起6年内，所获得的税收返还高达86亿美元，而支付的税费仅占税收返还的1/10。在当时，17%的“出口退税”形成了国内很多高新技术企业的竞争优势，如果把出口退税扣除，其利润几乎可以不用计量。曾有报道记录过，尚德从政府获得的出口退税很大一部分是给了海外的销售公司。从另一个角度来看，政府给与的税收返还还有交易利益输送的嫌疑。

（3）其核心技术过分依赖于国外进口

其实，打败光伏企业的原因并不复杂，虽然在当时光伏企业在国内市场的占有率非常高，但在生产核心零部件还是依赖于外国进口，并且当时国内土地资源和劳动力是非常便宜的，在当时，国内企业销售组件价格大致在1.5欧元/瓦，而在欧美企业的售价在2.13欧元/瓦，进而导致了国内产品拿去国外市场的价格非常低廉。

3、衰退型企业战略管理方式

（1）重心应偏向于获利能力，而不是一味地跟其他企业进行再投资或合作进行营销活动。

产品处于成熟期时，此时站在财务角度来说是最有吸引力的。而在此后，作为一个管理者，此时若需要对资产进行重置，此时资金不应该进行二次投资，如果进行二次投资战略的话，无疑风险会大大地增加。因此企业是否要进行再投资必须根据产品销量水平和财务评估的综合分析来进行决断。

（2）必要时候进行停产

一旦该产品开始衰落，停产只不过是时间问题，而企业能做的是在这个过程中使企业的现金流出值最小化。当期望未来现金流量所贡献的现值小于产品清算价值时，此时停产要比再投资要明智得很多。该产品不再产生正的现金流量并且还涉及其他的机会成本时更应该要选择停产。

（3）把生产该产品的资产转移到更合适的产品生产

绝大部分企业对于该类型的资产一般是采用是卖给第三方，要不然这些资产只能跟着这些衰落产品一起走下坡路。但是近几年对于这一类的资产更为新颖的选择是并购其他相似产品，从而把企业的市场份额提到正现金流量值之上。相对于卖给第三方的策略，不仅保留了之前资产，而且通过并购一定数量的竞争产品来支配衰落行业的地位，进而提高经济收益跟产品价值链的分享。

（4）降低出口退税率，减少政府对出口导向型企业的财政补贴

尚德走向衰败最大原因无疑是政府的过度扶持，若要减少这一类现象的再次发生，只有降低退税率和财政补贴才能保证企业真正可持续，要不然，再多的补贴最终只能沦为商家谋取私利的手段，跟公共利益沾不上一点关系。

总而言之，当一个产品走向衰退时期时，其产生的原因是多方面的。而作为一个管理者，企业的发展应该做一个全局思考。在全球商业不断快速发展的环境下，每一个企业都面临着巨大的压力，在这种环境下，形成具有竞争力的产品成了一件非常任重道远的事情。

参考文献：

[1]余明阳.中国企业经典案列.—上海：上海交通大学出版社，2013，978-7-313-10310-9.

[2]〔英〕基斯˙沃德（Keith Ward）.战略管理会计;何瑛，陈宋生译.—北京：经济管理出版社，2011.6，978-7-5096-1342-9.

[3]管理会计公告.第2辑.美国管理会计师协会著;刘霄仑 主译-北京：人民邮电出版社，2013.1（2016.3重印）.978-7-115-30019-5.

指导教师（云南工商学院）：熊瑛