企业全面预算管理应用经验

杨小红

摘要：作为一个企业拥有的资源是多方面的，有人、财、物、工艺、技术、客户、供应商以及企业组织结构和绩效考核制度等。一个企业需要充分、科学、合理整合各方面的资源，有效发挥各种资源的功能，为企业所用，才能实现企业可持续的健康发展。全面预算管理是企业整合各种资源的有效方法之一，但这种整合不是一件简单的组合，需要企业根据实际情况，结合企业各环节、各岗位的工作内容，制定科学合理的责任目标和绩效考核制度，调动各方面的积极性和创造性，为企业所用。本文将从企业全面预算管理应用经验方面，介绍一下全面预算管理的设计思路和应用理念，希望能给企业管理者带来一定的帮助和启示。

关键词：企业;全面预算管理;应用经验

一、背景描述

我公司是四川一家中型磷化工生产企业，创建于上世纪八十年代，主要生产饲料用磷酸氢钙产品，现有员工1000余人，年产值达3亿元。公司实行全面预算管理之前，运用传统的乡镇企业管理模式，采用厂长车间科室组织结构，实行全员计件工资制。公司改革之前仅一个生产车间，对生产人员和后勤管理人员的工资都与单一主产品产品产量挂钩，每个岗位按吨产品工资计发，工人只重视主产品产量的提升，不关心成本消耗的节约，不关心正品率的提升，附产品率较高。随着行业急速成长发展，公司生产规模的迅速发展壮大，并向产业链上游延伸，员工大幅度增加，所有人员的工资仍按各岗位的吨产品工资计算，未与各工序人员自身的工作内容挂钩，未能充分发挥各岗位员工的积级性。相当于各环节都在吃大锅饭，稍有一个环节工作不精心、不努力，就会造成其他环节受影响，相互扯皮事件多，造成企业经济效益停滞不前。

二、总体设计

针对以上情况，财务系统提出划小核算单位，将原有的生产系统按不同的工艺阶段分设为硫酸车间、磷酸车间、氢钙车间、附产品车间、储运科，明确各车间及各工序的管理责任目标，将各岗位人员的工资同相应的管理责任目標挂钩，每月严格考核兑现，促使各岗位人员更加注重自身管理责任目标的实现。将原来的供销科分设为供应部和销售部。对销售部门设定为收入中心，下达收入、收款和费用控制目标;对供应部门、生产部门及各车间、行政部门、质管部门、财务部门等分别设定为成本中心，分别下达各项管理目标和成本费用目标。形成以目标成本为核心的内部预算管理体系，运用全面预算管理与企业绩效考核有机结合，合理分配企业的收入、成本费用目标和人财物资源配置，理清各环节的关键控制节点，在公司逐步推进全面预算管理，监控全面预算的实施过程。

1.建立科学合理的预算管理组织体系，不是要单独成立新的专门机构、增设新的岗位和人员。预算管理机构完全是在原有人员的基础上赋予相关人员预算管理的相关职能，包括建立预算编制和执行，预算管控，预算绩效考核等。根据公司的实际情况，适当调整公司的组织结构，划定各部门的工作职责范围和管理责任目标，作为绩效考核依据。

2.确定公司预算管理目标，按照公司的装置能力、装置发挥情况和市场情况，采用增量预算方法和本量利相结合的方法确定公司预算管理的总体目标。根据公司的总体目标，分解落实各车间、各部门的各项量化指标和非量化指标、管控目标等。各部门再将相应的指标分解落实到各工段和相关人员。各车间和各部门负责人为预算管理第一责任人，日常工作由核算人员负责各项指标的统计、分析、考核和上报。

3.建立预算完成情况对比分析机制，客观真实地反映预算完成差异产生的原因，判断是可控因素影响，还是不可控因素影响，及时修正不可控预算指标差异，加强可控指标差异的管理，制定相应的管控措施，建立起较为科学的预算完成情况对比分析体系。各部门均要设置兼职核算人员，统计分析预算完成情况，经部门负责人审批后，报行政部考核办审核汇总，报财务部复审，最后报公司领导批准，作为绩效考核的依据，及时作出差异形成的应对措施。

4.建立预算管理绩效激励和考核机制，根据公司设定的预算分解指标和各部门的工作职责，制定《绩效考核管理办法》，与预算管理相结合，对预算执行结果进行考评。让员工在为公司实现收益的情况下获得相应的奖励;同样，由于工作失误未达目标给公司带来损失也将受到惩罚。

5.完善内部信息化平台，增强各部门间有机联系，建立内部信息化平台。建立起内部信息化平台后，才能让各责任单位及时了解本单位的相关数据执行情况，及时作出应对措施;才能实现公司内部各责任单位间的数据交流，有利于及时作出相关决策;才能及时了解企业资金、物资、收入、成本、费用发生情况，实现资源合理调配。

三、应用过程

1.根据公司的实际情况，划小核算单位，按工作职责和生产经营数据相对独立的原则建立新的组织结构体系，明确各部门和车间的责任目标，为绩效考核打好基础。

2.公司成立全面预算管理委员会，由公司董事长牵头，担任预算管理委员会主任，负责预算管理全面工作;总经理担任常务副主任，负责预算管理工作的实施;各部门负责人和各部门兼职核算人员为成员，负责本部门预算管理工作的组织实施和统计分析考核工作;在行政部下设预算管理委员会考核办，负责预算管理日常组织协调、审核汇总、统计分析、报告审批、考核兑现等工作;每月的考核数据形成后，经财务部门同各项业务数据审核无误后，报董事长批准兑现。

3.根据公司上年的指标完成情况，采用增量法和本量利分析方法根据各品种的销量、销售单价、单位变动成本、单位变动费用计算出边际贡献，加上其他业务利润，扣除税金及附加、固定销售费用、管理费用、财务费用、加上营业外收支形成下年度的总体目标，编制下年全面预算数据。

4.根据公司确定的年度预算目标，分解落实销售部门销量、单价、收入、人员需求和各项费用目标等;根据公司确定的年度目标，分解落实生产部门各车间的产量、各项原辅材料消耗、各项能源消耗、人员需求、工资及其他变动费用和固定费用;根据公司确定的年度目标，分解落实供应部门采购数量、单价及资金需求、人员需求和各项变动费用及固定费用等目标;根据公司确定的年度目标和上年发生情况，分解其他各部门的人员需求和各项变动费用及固定费用。

5.根据拟定的各部门的预算指标和执行情况统计出各部门预算完成情况的考核指标，各部门的考核指标奖惩按照增收节支或欠收超支的金额按10%-20%计提奖惩金额，这样在执行的第一年员工人数减少了近5%，人均工资上升了近10%，巨大地调动了员工的工作积极性和主观能动性，产品消耗得到了下降，投入产出率得到了提高，设备运转率得到了提升，维修费用也有一定程度下降，同时公司利润在上年的基础上增长了近10%。

四、存在的问题和补救措施

在全面预算管理实施后，各部门员工在利益的驱使下，出现了设备超负荷运行;设备维护保养不及时;上下工序间因数量和质量扯皮;出门办事减少或延缓等。公司根据实际情况，具体问题具体分析，及时补充调整了相关部门和岗位的考核指标，要求各环节必须确保责任范围内公司运转正常，各种事务处理及时，设定否决指标等，确保公司整体运行正常。

通过实施全面预算管理，最大可能地实现企业各项收益的提升和成本费用支出的降低，提高投入产出率，提高员工的收入和积极性，增强公司的市场竞争力，提高企业利润率和资本收益率，实现对股东回报率的持续增长。