关于商业银行成本管控的实践探讨

2019-10-16李高

新财经 2019年16期

李高

[摘要]市场环境下，商业银行的主营业务增长步入低增长的困境，降本增效成为商业银行的关注焦点。文章试从商业银行的成本管理理念、成本管控机制、压降资金成本、风险成本等方面提出成本管控的措施，以帮助商业银行开展成本管控的实践工作。

[关键词]商业银行;成本管控;压降资金成本

[中图分类号]F830.42

当前，伴随着经济新常态的出现、互联网金融的高速发展以及强监管的拓宽加深，银行利润空间不断收窄。面对同样的市场环境、趋同的客户群体和经营产品，银行对外的业务收益发展难以独辟蹊径，而对内向成本管理要利润的经营管理思路则成为必然，成本管理将成为商业银行竞争力的重要手段和利润源泉。商业银行应当加强成本控制的文化建设，全面提升成本管理能力，落实各项成本管理措施，充分發挥成本管理对效益增长的促进作用，最终推动银行竞争力的不断提高。文章即着手从商业银行的成本管理理念树立、成本管控机制建立、资金成本压降要点、风险成本管理重点等方面提出成本管控的措施，以期帮助商业银行提高成本管控的实践工作水平。

1 树立正确的成本管理理念

1.1 树立全协同的成本管理意识

商业银行的成本管理不仅指财务费用控制，还包括风险成本、资金成本、费用开支等各个方面。各机构要牢固树立全协同的管理意识，明确各自的成本管控职责，并建立沟通顺畅、快速响应的成本管控机制，实现管理价值最大化。其中，营销部门应重点关注产品、客户，提高资源投入的产出效率，中后台部门应重点关注调整结构、优化流程，实现全方面成本管控的规划、推动和跟踪评价。

1.2 树立价值创造的成本管理导向

商业银行的成本管理不是简单的压降，而是财务资源投入产出效率的提高。成本不是一项消耗的开支，而是财务资源的投入，是价值创造和资产增值的根本。商业银行在“降本”的同时更突出关注“增效”，充分发挥成本的价值。

1.3 树立战略优先的成本管理理念

商业银行的成本管理要以战略发展为导向，将有限的资源优先投向战略支持的项目、渠道及客户，比如重点支持信息系统的建设、网络渠道的建设等，保障未来银行发展的竞争力。

2 优化成本核算系统，落实考核激励机制

商业银行应当改变简单核算的信息系统，建立管理会计核算系统，准确地核算各机构及各产品的成本。核算的成本应当包含资金成本、资本成本、风险成本等在内的全面成本。在准确核算成本的基础上，建立考核利润的激励机制，倒逼各机构在关注收入的同时重视成本并采取措施降低成本。与此同时，商业银行需建立奖惩的管理措施，赋予每个银行从业者相应的分值，设定成本管理的奖惩积分标准，对可有效控制成本支出的员工予以奖励，反之予以惩处，多措并举落实银行员工的成本管理理念，牢固树立节约意识，充分调动银行员工的成本管控理念。

3 优化资债管理，压降负债成本

3.1 通过产品创新及服务提升赢取低成本负债

面对低成本负债争夺白热化的市场环境，依靠价格手段来获取客户、扩展存款规模的模式已难以持续。为降低负债业务成本，商业银行应树立主动负债意识，以客户为中心加强负债业务管理。一是深入分析客群的利率敏感度，对不同的客群采取差异化的存款定价策略。二是研发契合客户需求的产品及服务，通过丰富的业务产品以及良好的服务水平增加客户黏度、增加存款存留。三是强化各业务板块的客户联动，充分联动各事业群、渠道群，实现稳固存款资金留存。

3.2 平衡理财业务和存款业务的发展

近年来受市场利率化竞争影响，存款业务理财化的趋势比较明显，导致负债成本增加。商业银行应统筹安排客户理财业务和存款业务，防止顾此失彼，特别是防止客户存款在本行向理财业务简单直接“搬家”，造成负债付息成本的空耗。

3.3 平衡金融市场业务资产和负债发展

商业银行应平衡金融市场业务资产和负债发展，在把控流动性风险的同时尽量寻求低成本负债，并尽快明确业务投资方向，提高资产收益率。比如，相较线上的同业存单和正回购，同业存放款成本较高，应当适当平衡业务占比，避免业务规模大幅增长带来的负债成本提高。

3.4 落实全面预算管理机制

商业银行的全面预算管理在成本管控中处于核心地位，商业银行可落实全面预算管理机制，调动银行全员参与其中，扩大全面预算业务的覆盖范围，实施全程动态监控措施，不断调整全面预算管理措施，使之和外部环境相互匹配，将商业银行的经营费用和财务费用的发生控制在可控范围内，实现商业银行价值和费用控制的有机融合，建立商业银行全面预算预警机制，例如可设定商业银行预算管理临界点，当下属支行或者某项费用支出超标时，系统可自动进行预警，提醒商业银行加以关注，及时调整并监控费用的支出方向，不断提高费用的控制能力，提高全面预算的分析能力，实现费用的可视化管理，达到总体优化管理的局面。

4 加强风险管理，控制风险成本

在当前去杠杆、经济低速运营的形势下，商业银行应当坚持加强风险管理，控制风险成本的增长。一是优化客户选择，选择政府战略导向的重点项目，或是经营发展良好的中小企业;二是加强业务产品定价，业务定价应在考虑FTP资金价格的同时充分考虑风险成本，降低预期损失风险;三是推进清收专项行动，群策群力，多策并举，打好“不良攻坚战”，努力化解存量不良资产。

5 优化网点管理，节省运营成本

5.1 推动智能化网点转型

充分运用信息系统、智能设备等，优化业务预约、预处理及柜台业务流程，增强渠道联动，促进线上线下融合互通，为客户提供便捷高效服务，逐步实现网点业务的智能化运营，充分释放人力资源成本。人力成本释放可推进网点人员转型，柜台人员可由简单的网点业务操作职能转为面向客户销售的业务职能，使有限的人力成本产生最大的效益。

5.2 优化网点建设管理

随着移动支付等网络金融的发展，客户行为逐渐发生变化，网点的优化调整成为长期发展趋势，商业银行应按照市场和成本效益原则，优化网点建设管理，提高网点建设成本产出效益。一是优化网点建设管理规划，做到“控数量、优选点”;二是优化网点建设过程管控，做到“控标准、缩周期”。

5.3 构建大数据运营系统

建立网点的内部运营管理系统和大数据分析系统，实现网点人员、物资、考评、经营、客户服务等管理功能，挖掘分析内部运营及业务经营大数据，为产品营销、客户服务与风险防控等提供数据支撑与决策依据，提升内部运营价值。商业银行可利用信息系统做好成本管控工作，商业银行可从产品设计、成本预算、利率计算等方面进行管控，以信息技术为计算工具，保证成本管控的准确性和科学性，避免财务人员依据经验判断带来的误差。

6 加强全流程管理，压降费用开支

6.1 加强费用开支的事前规划，避免盲目开支

商业银行应做好费用开支项目的前期调研工作，避免因需求研究不充分而导致后期出现项目开发进度落后、不断增加开发成本、项目不适用实际业务等情况，造成资源浪费;同时，应做实开支项目的投入产出分析，遵照实际的项目收益情况提出立项申请，避免因项目收益研究不充分而导致实际效果未达预期。

6.2 加强费用的事中监控，避免费用空耗

商业银行应本着合理、有度的原则，加强费用审批管理，各级审批人均需对费用的发生必要性、价格合理性、投入产出率作出判断，坚决制止非正常费用、低效能费用的跑冒滴漏现象。与此同时，需加大对商业银行费用的支出控制，商业银行的物理网点众多，这也是商业银行进行管控的重点，商业银行受利息以及其他因素影响，其营业费用需依据商业银行的支出进行控制。商业银行可依据年初设定的预算管理目标，优化费用支出结构，通过降低公务费、办公费、会议费等费用，科学控制商业银行的费用支出。

6.3 加強费用的事后评价，提高使用效率

商业银行应建立费用开支的事后评价和考核机制，定期评价费用开支项目的产出效果，如费用效益未达到立项预期目标的，应落实对负责人的问责机制及对具体经办人的处罚。

7 压降非生息资产成本

7.1 科学规划，减少资产浪费

商业银行的资产管理部门应做好财务资源投入的长期规划，比如资产管理应前瞻市场需求做好自助类设备资产的投入战略规划，避免目前受微信等网络支付的影响，自助设备投入后无业务支撑造成闲置;资产管理部门应整合办公需求做好办公用房的三年统筹规划，保证办公场所使用的无缝对接，避免房屋资产闲置而造成租金浪费。

7.2 按标准购置，降低无效购置

商业银行应建立每项资产的配置标准，以标准使用数量为导向、按实际需要为基础进行资产采购，尽量以最小的资产使用成本发挥最大的效用。

7.3 加快低效资产、闲置资产的处置

商业银行应加快处置低效无效的抵债资产，盘活闲置资产，以减少低效资产的运用，降低相关无效成本的支出，提高资金的运用效率。

参考文献：

[1]王靖.我国国有银行成本管理存在的问题与对策[J].中国集体经济， 2018（25）.

[2]田远.探讨农村商业银行财务管理存在的问题及对策[J].财会学习， 2018（17）.