旅游业连锁董事网络中企业行为路径研究

刘冰 姜晖 罗超亮

[摘    要]旅游业是由多个旅游支持行业构成的旅游行业网络，具有与生俱来的关系属性。面临“由旅游业内部单一主体驱动转向跨行业多元主体共同驱动”这一重大变革，如何构建有效的网络关系以获取或控制旅游资源是突破企业成长瓶颈的关键问题。该研究以2006—2016年旅游及相关行业上市公司为样本，聚焦于连锁董事网络，利用社会网络分析方法，探索网络特征及其演化过程，并基于不同战略导向提炼网络背景下企业行为路径及其规律。研究结果表明，网络背景下的企业行为呈现明显的阶段性特征，拓展网络关系和寻求中介位置作为企业不同成长阶段的典型路径，最终将导致整体网络趋于“關系强化型”或“结构离散型”。研究结论在充分考虑企业作为网络中行动者的主动性的前提下，以资源获取和资源控制为战略导向，揭示了网络情境下企业行为路径的一般规律，为破解旅游企业在连锁董事网络背景下的成长机制提供了理论依据和战略决策指引。

[关键词]连锁董事;社会网络;企业行为;旅游业

[中图分类号]F59

[文献标识码]A

[文章编号]1002-5006（2019）09-0046-11

Doi： 10.19765/j.cnki.1002-5006.2019.09.009

引言

连锁董事网络，是指因董事兼任行为而形成的企业间网络关系，是企业社会网络关系的一种重要表现形式[1]。根据国泰安（CSMAR）统计，截至2016年12月31日，我国沪深A股3125家上市公司中，拥有连锁董事的企业已达到93.6%以上1。正如管理层人际关系网络[2]、创业者网络[3]、政治关系网络[4]等，连锁董事网络作为一种非正式制度安排和治理机制，已成为企业获取外部资源和信息的重要来源[5]，并为推动转型经济背景下企业快速成长发挥了至关重要的作用。与此同时，连锁董事网络现象亦得到国内外学术界的广泛关注，相关研究成果集中在连锁董事的成因[6]、连锁董事与公司治理[7]、连锁董事与企业间关系[8]、连锁董事与企业绩效[9]等问题。由于连锁董事关系从本质来看属于一种社会关系，这些研究中的共性特征是关注到企业个体的社会网络嵌入性，即企业行为不仅受到其他企业的影响，亦在企业间的关系互动与重构中动态演变。连锁董事作为企业战略决策者在跨组织边界上的重要联系[10]，不仅淡化了企业边界，亦拓展了企业间跨行业、跨时空的资源共享和行为学习[11]。

由于董事往往以监督者和建议者的双重身份参与公司融资、投资、生产、经营等一系列重要决策活动中，不同公司董事之间由于兼任而产生的直接或间接网络关系不仅构成公司间决策信息传递的重要桥梁进而影响公司治理机制，而且也成为实现社会资本跨企业连带的重要载体[12]。尤其是在中国制度背景下，企业更为重视营造各种关系网络以谋求良好的生存环境，已有研究表明，中国企业过去取得快速发展的一个重要原因是中国有较强的非正式制度，并将继续对中国市场经济产生重大影响[13]。因此，越来越多的企业将连锁董事网络视为突破正式制度体系下信息与资源获取瓶颈的替代机制[14]，并在实践中倾向于聘请业界名流、专业人士、技术人才、专家学者等社会精英担任董事，以期构建对于企业成长具有战略意义的连锁董事网络。作为一种极为重要的社会关系网络，连锁董事网络镶嵌于社会、文化和政治的制度框架之中，一方面能够聚集和整合跨行业、跨地域的异质性社会资源，另一方面由于联结成本低、连接关系强而成为众多企业的最常选择[15]。

与其他行业相比，旅游业具有“天然”的关系属性[16]。由于旅游资源具有广泛的关联性，因此，从本质而言，旅游业必然是由多个旅游支持行业构成的旅游行业网络[17]。在当前分享经济背景下，全球旅游业传统的生产经营方式正在经历重大变革[18]：商品、服务、资本、人才等资源的自由流动为旅游企业突破原有边界提供了重要契机，以Airbnb等为代表的旅游企业集聚和扩散了“衣、食、住、用、行、娱”等全方位资源，企业之间的关系不再局限于经济链条中上下游企业的纵向联系，而是以价值共创为纽带呈现网络化发展趋势。可见，新时期旅游业发展过程中呈现出这样一个显著特征：由传统旅游行业内部的单一主体驱动，转向跨行业、跨时空多元主体共同驱动。因此，仅从旅游行业内部寻求如何突破企业成长的瓶颈，忽视旅游企业与“外界”的联系，无法真正解决当前背景下旅游企业发展过程中所面临的关键问题。为此，本研究借鉴吴必虎和宋子千[17]对旅游行业网络的界定1，力图突破前述认识局限，聚焦于连锁董事网络背景下的企业行为特征，利用社会网络理论及分析方法全面剖析我国旅游业连锁董事网络特征及其演化过程，并尝试探索企业行为路径及规律，以期深刻理解我国旅游业网络发展趋势，引导旅游企业有意识地构建网络，为破解我国旅游企业网络化成长机制提供突破口。

1 文献综述

企业的连锁董事现象是指两个及两个以上企业同时存在共同的董事。就个体层次而言，企业因连锁董事与其他企业形成了企业间联系;就网络层次而言，企业之间的连锁董事关系构成了企业连锁董事整体网络。国外学者较早关注到连锁董事现象，并分别从个人、企业、经济、社会等角度开展了相应的理论与实证研究;在我国，尽管连锁董事的实践非常普及，但有关中国企业连锁董事网络的系统性研究起步相对较晚[19-20]。总体而言，国内外相关研究主要围绕以下3个方面开展：第一，关注企业连锁董事网络的特征研究。主要是将企业视为连锁董事网络中的节点，对网络特征如网络规模、网络密度、网络中心度等进行相应的描述[21]以及探讨相应网络指标的测度问题[22]。第二，关注企业连锁董事及网络的功能与作用，包括连锁董事对企业行为的影响[23-24]、对企业战略决策的影响[8，25]、对资本效率的影响[26-28]、对企业价值的影响[29-30]。第三，关注企业连锁董事及网络存在的原因。相关理论视角集中在共谋理论[6，31-32]、资源依赖理论[33]、事业推进理论[6]、镶嵌理论[34]、社会资本理论[35]、阶层理论[36]、金融控制理论[37]等。

2.2 分析层次

本研究旨在通过纵向数据，追踪企业在网络中的行为路径并揭示其规律。由于网络总是处于动态变化之中;也就是说，在2006—2016年之间，各年度的网络成员并非固定不变，总会存在企业新进入网络、留存网络、退出网络或再进入网络的情况。为此，本研究在分析层次方面进行如下安排：第一，以历年来所有网络成员为全样本，从整体网层次揭示2006—2016年间网络结构的基本趋势，以全面反映和分析我国旅游业连锁董事网络特征。第二，如前所述，尽管本研究充分考虑到旅游业的行业关联性，进而将7个相关行业纳入旅游业连锁董事网络的研究框架之中，考虑到这些行业与旅游的关联程度存在差异，因此为更准确和深刻地反映与剖析网络演化过程中旅游企业与旅游相关企业的行为路径，进一步区分如下两个子样本1。其中，以历年来稳定留存于网络中的成员企业为子样本一，以完整刻画2006—2016年间我国旅游业连锁董事网络结构特征的动态演化过程。第三，以历年来出现在全样本中归属于旅游业、旅馆业和餐饮业的旅游企业作为子样本二，以期通过与子样本一所反映的共性趋势进行对比分析，从而更为真实、准确地反映旅游业连锁董事网络结构特征的动态演化网络中旅游企业的行为特征及演化。

2.3 指标选取

依据社会网络理论及分析方法，中心度和结构洞是衡量网络结构特征的两个关键维度。在本研究中，具体指标的选取如下：

（1）中心度（Rcen）：可达中心度可有效衡量网络中某一节点与其他节点之间的接近程度，即对于一个节点，它距离其他节点越近，那么它的可达中心度越大[52]。网络中可达中心度大的节点，可接近的程度较高，通常与其他节点较为“熟悉”或能够很快到达其他节点，因而居于网络中心地位。本研究采用可达中心度作为中心度的衡量指标，其计算公式如下：

[Rcenni=1+j=1nNjj]

其中，[Rcenni]表示节点i的可达中心度，n为节点i和其在网络中可到达的其他节点两两之间的最远距离，即节点i最多需要n步（n-step）就能到达网络中的这些节点，[Nj]表示网络中节点i通过j步（j-step）能到达的节点数量。该指标通过UCINET软件计算可得。

（2）结构洞（Shole）：结构洞是两个节点之间的非冗余联系[53]，即当某一节点周围的两个行动者之间没有直接联系时，它与这两个行动者均有着直接联系，这两个行动者可以通过该节点的“桥”的作用建立联系。中介中心度可以衡量节点的结构洞水平高低[54]。中介中心度越高，其在网络中占据的结构洞就越多，控制资源和信息流动的能力就越强[34]。本研究采用中介中心度作为结构洞的测量指标，其计算公式如下：

[Sholei=j， k∈NGjk（i）]

其中，[Sholei]表示节点i的中介中心度，N为网络规模，即网络中的节点数量，j，k为网络中任意两个不同的节点，[Gjk（i）]为网络中节点j和节点k捷径经过节点i的数量总和。该指标通过UCINET软件计算可得。

3 研究结果

表2分别提供了2006—2016年全样本和子样本一和子样本二企业的历年网络规模、中心度和结构洞指标结果。结果表明：第一，在网络规模方面，全样本中的网络规模反映出历年来连锁董事网络成员数量一直处于动态变化之中，但总体呈增长趋势;尽管较之于2014年，2015年与2016年的网络规模略有回落，但仍相对稳定地保持在2006年网络规模的1.5倍左右。子样本一的网络规模是自2006—2016年的11年间，始终处于网络中的成员数量;子样本二则为各相应年份网络中旅游企业的成员数量。第二，在网络结构方面，全样本和子样本一的指标结果均表明，网络成员的中心度水平自2006年起有显著提高，尽管中心度均值在2013年略有回落并在2014年再次上升，但整体上仍保持相对稳定的上升趋势;相应地，网络成员的结构洞水平亦呈现出类似的趋势，但时间滞后于中心度指标的变化。子样本二的指标结果则表明，网络成员的中心度水平自2006年起逐渐提高，2009—2010年期间短暂回落后又开始逐年上升。相应地，网络成员的结构洞水平亦呈现出类似的趋势。此外，在全样本、子样本一和子样本二中，结果表明结构洞的标准差明显高于中心度的标准差，可见，在旅游业连锁董事网络中的成员企业在网络位置的指标上存在显著差异。

在进一步基于子样本一和子样本二以探索网络演化过程的研究中，图1提供了2006—2016年各年连锁董事网络特征的变化。为了去除量纲的影响，分别将各年度子样本（一和二）企业的中心度指标和结构洞指标标准化，以横轴表示中心度，纵轴表示结构洞，并分别取两个指标在2006—2016年的均值作为参照线（虚线表示），将各图划分为4个象限，进而将各年度的指标绘制在相应的图中。结果表明，子样本一和子样本二中的成员企业在旅游业连锁董事網络演化过程中呈现出一致的变化趋势，并表现出非常典型的阶段性特征：

在第一阶段（2006—2009年）：第一，在中心度方面，自2006年起，无论是子样本一还是子样本二的成员企业，其中心度的分布均由集中逐渐趋于分散，且整体向右侧移动。企业逐渐从中心度和结构洞均为低水平的第Ⅰ象限，向中心度水平相对较高的第四象限内移动，第Ⅳ象限内的企业逐渐增多。这说明在该阶段，这些企业以提高中心度为主要特征。第二，在结构洞方面，从2008年开始，子样本一和子样本二中均有少量企业的结构洞水平有所提高，并随着时间推移由第Ⅰ象限进入第Ⅲ象限，这说明此类企业在提高自身中心度的同时也开始尝试提高结构洞水平，直至2009年才出现指标分化的情况。但总体而言，结构洞指标的分布始终集中在较低水平，可见在第一阶段，通过建立网络成员间关系以提高中心度水平，始终是企业在网络中的共性特征。

在第二阶段（2010—2013年）：第一，在中心度方面，就整体水平而言，子样本一和子样本二中成员企业的中心度与第一阶段相比均有所提升，个别企业的中心度水平显著提高，总体上呈现出明显的以中心度均值为分界线的指标分化特征，并在这一阶段内保持了相对稳定的水平。第二，在结构洞方面，该指标的分布由集中趋于分散，子样本一和子样本二中部分企业的结构洞水平大幅提升。尤其是在2011年和2012年，对于中心度高于均值的企业而言，结构洞水平的显著提升带动大量企业从第Ⅳ象限移动至第Ⅲ象限。可见，当网络成员间的关系拓展趋于稳定，亦即中心度的增长趋于稳定时，一些企业开始在网络中寻求结构洞优势。

在第三阶段（2014—2016年）：第一，在中心度方面，与第二阶段中企业中心度围绕均值附近徘徊相比，在第三阶段中，子样本一和子样本二中企业的中心度水平呈现出较高的增长幅度。至2016年，已呈现出明显的两极分化趋势。第二，在结构洞方面，尽管子样本一和子样本二中企业的结构洞水平亦表现为整体上升趋势，但与第二阶段相比，呈现出收敛特征，并保持了相对稳定的结构洞水平。可见，当大量企业开始追求结构洞优势时，以往形成的网络成员间关系可能出现断裂或更新，面临新一轮的重构，部分企业又开始谋求网络关系的重新确立、重组等，进而导致企业中心度再次提升。

综合以上研究结果不难发现，在我国旅游业连锁董事网络的演变过程中，企业行为具有明显的“阶段性”和“复合性”特征。具体而言，尽管中心度和结构洞是衡量网络优势的重要指标，但网络中的企业行为并非盲目地追寻某一种优势，而是依据企业在网络中所处的不同阶段所做出的战略选择。为探索网络中企业行为路径及其规律，本研究基于社会网络理论进行如下分析：

第一，以提升网络中心度为目的的企业行为路径：在图2（1）中，当前已有网络由Na、Nb、Nc、Nd、Ne、Nf构成，N为行动者，拟与Na、Nb、Nc、Nd、Ne、Nf构建联系。行动者（N）节点倾向于首先与网络中“权力”较大的节点构建联系。根据社会网络理论，节点的可达中心度可用来衡量网络中某一节点与其他节点之间的接近程度。当可达中心度越高时，其意味着该点在网络中的“权力”越大，可以被视为网络中的关键节点。行动者与网络中“权力”越大的成员建立联系，就能越快地提高自身的中心度水平。因此，在可能构建联系的对象中（Na、Nb、Nc、Nd、Ne、Nf），点N将优先选择与Nd、Nb、Nc建立联系。可见，在此种情况下，中心度水平的提升一方面意味着网络中与该企业产生紧密联系的企业数增加，使得居于网络中心的企业拥有更为广泛的信息与资源来源。通过增加获取资源的网络渠道，扩大企业的可选择范围，有助于企业选择与自身发展相匹配的最优资源，同时也能降低对单一企业的依賴程度。另一方面，中心度水平的提升缩短了企业自身到达其他企业的距离，有助于快速获取网络中的相关信息和资源，适应市场的波动与发展。因此，企业专注提升自身的网络中心度，有着明显的资源获取动机，是一种“资源获取”导向下的企业行为路径，沿此路径发展，整体网络结构渐趋“关系强化”。

第二，以提高结构洞水平为目的的企业行为路径：在图2（2）所表示的“控制”导向下的企业行为路径中，行动者（N）节点倾向于首先与网络中易于“被控”的节点构建联系。根据社会网络理论，处于结构洞位置的点可享受“控制收益”，因为它们在网络中承载着“中介者”的角色，控制着网络其他成员之间信息沟通的渠道。节点的中介中心度可用来衡量网络中该节点在多大程度上承担中介桥梁。当中介中心度越高时，其意味着该点具有丰富的结构洞水平;相反，当中介中心度较低时，其意味着该点易于被“他人”所控制。在可能构建联系的对象中（Na、Nb、Nc、Nd、Ne、Nf），点N将优先选择与Na、Nc、Ne、Nf建立联系。可见，在此种情况下，通过占据网络中介位置，可以强化其在连锁董事网络中的优势，通过对网络资源进行控制与垄断，决定其他企业所获取的资源特点，进而对其他企业产生影响，乃至达到控制的效果。结构洞用来衡量企业在网络中的中介作用，体现了企业对资源的控制程度，结构洞水平较低的企业对信息及资源的控制能力较小。通过提升结构洞水平，会使企业自身成为其他企业间进行资源获取的通道、信息交换的桥梁，并逐步发展成为网络中心，拥有其他企业不可复制的稀缺资源及网络优势。因此，企业专注提升自身的结构洞水平，有着明显的资源控制动机，是一种“资源控制”导向下的网络行为路径，沿此路径发展，整体网络结构渐趋“结构离散”。

4 结论与讨论

在以中国为代表的新兴经济进行制度变迁的过程中，基于关系网络的战略是企业实现成长的主要方式[55-56]。企业在网络中的行为路径亦在其战略导向的指引下不断演变，面对连锁董事日渐普及的现实，我国的旅游业连锁董事网络呈现怎样的特征及规律？在不同阶段的网络环境中，企业行为路径有何种差异？这种差异背后又隐含着企业何种战略意图？目前，连锁董事的已有相关理论主要来源于针对西方发达国家的研究，但对于转型经济体，特别是针对一些如旅游业等近年来经历高速发展与变革的行业缺乏必要的关注。本研究通过探索2006—2016年我国旅游业连锁董事网络特征，聚焦于网络背景下的企业行为路径，以期基于社会网络理论及其视角提炼旅游企业网络行为的一般规律。本研究的主要结论与讨论如下：

（1）我国旅游业连锁董事网络呈现显著的阶段性特征，企业行为在不同阶段有明显的路径差异。历年的数据结果显示，连锁董事已广泛地存在于我国旅游及相关企业的管理实践中，连锁董事网络规模亦呈增长趋势。这说明连锁董事网络作为一种非正式制度，已逐渐成为企业获取或控制企业外部资源的重要渠道。尽管企业在网络中所承载的关系与位置始终处于动态变化之中，但中心度和结构洞的结果表明，企业的行为特征可以归纳为两类：一类专注于提高企业的网络中心度，积极拓展与其他企业构建关系，谋求网络中心的优势;另一类则专注于提高企业的结构洞水平，旨在占据网络中介位置，从而成为网络中控制信息与资源流动的关键节点。

（2）旅游企业在网络发展不同阶段的行为路径差异体现了企业战略导向的变迁。企业实质上是一系列资源的集合体，拥有和控制资源是企业发展的不竭动力源泉，也是企业获取竞争优势的关键[57]。企业不仅可以通过连锁董事网络直接获取外部资源以弥补自身资源缺口，也可以通过控制网络中资源和信息流动以有效配置资源。由于旅游企业与多个行业存在广泛的联系，必然面临对各类资源的共享与调配，而企业连锁董事网络为此提供了重要的平台[58]。然而，对于企业个体而言，无论是（新）进入网络、退出网络、（再次）进入网络或是始终留存于网络，其行为必然是企业战略选择的结果。那么，在我国旅游业连锁董事网络的演化过程中，作为网络中的行为主体，旅游企业在不同阶段所表现出的行为路径实质上是有意识地构建网络关系以获取竞争优势的过程。也就是说，旅游企业在网络中所呈现出的“提高网络中心度-占据结构洞位置-提高网络中心度”这一网络路径从本质上而言，恰恰是企业在不同发展时期动态调整其战略导向的映射，即“资源获取-资源控制-资源再获取”。

（3）本研究的相關结论亦提供了重要的管理启示。在企业个体层面，企业行为是企业战略意图的反映，因此，无论是选择积极构建网络关系还是努力寻求位置优势，应首先以明确企业当前的战略导向为前提。具体而言，对于早期成长的企业，往往以拓展网络关系为主，力图获取更多的网络资源;当网络关系发展进入稳定期后，企业倾向于占据网络中结构洞位置以寻求控制收益。在行业层面，我国旅游业连锁董事网络的演化过程反映出连锁董事在我国旅游业的管理实践中已初见端倪。旅游业资源具有高度关联性，其产品和服务的实现必然依托行业内与行业间的合作关系;突破上下游企业的纵向联系，连锁董事网络为实现企业间跨行业、跨地域横向合作提供理论依据和实践指引，亦为分享经济平台下的新兴合作方式建立提供了可行的思路。在宏观层面，引导和构建产业联盟是当前我国产业发展布局中的重要环节。企业间通过连锁董事网络实现资源共享、风险分担、优势互补，从而真正实现企业网络化成长，或将为推进旅游业升级转型提供新的契机。

充分考虑旅游资源的关联性，从企业之间的关系切入，本文是基于社会网络视角对旅游业连锁董事网络进行的一项探索性研究，亦为深刻理解旅游企业行为提供了一种可行的研究思路。未来更为深入的研究可以沿以下方向开展：与其他国家（地区）、其他行业的连锁董事网络开展比较研究;基于典型旅游企业开展深入的案例研究或跨案例研究;利用社会网络分析方法开展个体网研究;有针对性地结合地域因素、董事背景等因素对具体问题开展相应的实证研究，如探讨相关因素如何影响连锁董事网络中的企业行为，或实证检验连锁董事网络中不同战略导向下的企业行为对企业绩效的影响等。

参考文献（References）

[1] MIZRUCHI M S， STEARNS L B. A longitudinal study of the formation of interlocking directorates[J]. Administrative Science Quarterly， 1988， 33（2）： 194-210.

[2] PARK S H， LUO Y. Guanxi and organizational dynamics： Organizational networking in Chinese firms[J]. Strategic Management Journal， 2001， 22（5）： 455-477.

[3] BRUTON G D， AHLSTROM D， PUKY T. Institutional differences and the development of entrepreneurial ventures： A comparison of the venture capital industries in Latin America and Asia[J]. Journal of International Business Studies， 2009， 40（5）： 762-778.

[4] PENG M W， LUO Y. Managerial ties and firm performance in a transition economy： The nature of a micro-macro link[J]. Academy of Management Journal， 2000， 43（3）： 486-501.

[5] YAN Ruosen， HUA Xiaoli. Environmental uncertainty， position in interlocking directorate network and innovation investment[J]. Chinese Journal of Management， 2017， 14（3）： 373-381. [严若森， 华小丽. 环境不确定性、连锁董事网络位置与企业创新投入[J]. 管理学报， 2017， 14（3）： 373-381. ]

[6] MIZRUCHI M. What do interlocks do？ An analysis critique， and assessment of research on interlocking directorates[J]. Annual Review of Sociology， 1996， 22（22）： 271-298.

[7] FLIGSTEIN N， BRANTLEY P. Bank control， owner control， or organizational dynamics： Who controls the large modern corporation？[J]. American Journal of Sociology， 1992， 98（2）： 280-307.

[8] GULATI R， WESTPHAL J D. Cooperative or controlling？ The effects of CEO-board relations and the content of interlocks on the formation of joint ventures[J]. Administrative Science Quarterly， 1999， 44（3）： 473-506.

[9] FICH E M， SHIVDASANI A. Are busy boards effective monitors？[J]. Journal of Finance， 2006， 61（2）： 689-724.

[10] MOL M J. Creating wealth through working with others： Interorganizational relationships[J]. The Academy of Management Executive， 2001， 15（1）： 150-152.

[11] LI Liuchuang， TIAN Gaoliang， MA Yong， et al. Interlocking directorates and stock price synchronicity： An empirical study based on network perspective[J]. Journal of Management Science， 2012， 25（6）： 86-100. [李留闖， 田高良， 马勇， 等. 连锁董事和股价同步性波动： 基于网络视角的考察[J]. 管理科学， 2012， 25（6）： 86-100. ]

[12] WANG Ying， CAO Tingqiu. On peer effects of corporate philanthropy： A study based on board networks[J]. Journal of Finance and Economics， 2017， 43（8）： 69-81. [王营， 曹廷求. 董事网络下企业同群捐赠行为研究[J]. 财经研究， 2017， 43（8）： 69-81. ]

[13] CHEN Yunsen， ZHENG Dengjin. Board network， information bridge and corporate investment convergence[J]. Nankai Business Review， 2017， 20（3）： 159-171. [陈运森， 郑登津. 董事网络关系、信息桥与投资趋同[J]. 南开管理评论， 2017， 20（3）： 159-171. ]

[14] HAN Jie， TIAN Gaoliang， YANG Ning. Interlocking directors and merger target selection： Based on the perspective of information transmission[J]. Journal of Management Science， 2014， 27（2）： 15-25. [韩洁， 田高良， 杨宁. 连锁董事与并购目标选择： 基于信息传递视角[J]. 管理科学， 2014， 27（2）： 15-25. ]

[15] KIM J Y， HOWARD M， PAHNKE E C， et al. Understanding network formation in strategy research： Exponential random graph models[J]. Strategic Management Journal， 2016， 37（1）： 22-44.

[16] MERINERORODR?GUEZ R， PULIDOFERN?NDEZ J I. Analysing relationships in tourism： A review[J]. Tourism Management， 2016， 54（6）： 122-135.

[17] WU Bihu， SONG Ziqian. Introduction to Tourism[M]. Beijing： China Renmin University Press， 2011： 205. [吴必虎， 宋子千. 旅游学概论[M]. 北京： 中国人民大学出版社， 2011： 205. ]

[18] HEO C Y. Sharing economy and prospects in tourism research[J]. Annals of Tourism Research， 2016， 58（2）： 166-170.

[19] REN Bing， OU Yuhui， LIN Ziqiang. Interlocking directorates of corporates in China[J]. Management World， 2001， （6）： 132-141. [任兵， 区玉辉， 林自强. 企业连锁董事在中国[J]. 管理世界， 2001， （6）： 132-141. ]

[20] ZHENG Fang. Dual embeddedness of governance and strategy： Analysis based on interlocking directorate network[J]. China Industrial Economics， 2011， （9）： 108-118. [郑方. 治理与战略的双重嵌入性——基于连锁董事网络的研究[J]. 中国工业经济， 2011， （9）： 108-118. ]

[21] REN Bing， OU Yuhui， PENG Weigang. Linker directors， linker directors networks of regional enterprises and regional economic growth[J]. Management World， 2004， （3）： 112-123. [任兵， 区玉辉， 彭维刚. 连锁董事、区域企业间连锁董事网与区域经济发展——对上海和广东两地2001年上市公司的实证考察[J]. 管理世界， 2004， （3）： 112-123. ]

[22] MARSDEN P V. Network data and measurement[J]. Annual Review of Sociology， 1990， 16（16）： 435-463.

[23] CHEN H， CHEN S. Investment-cash flow sensitivity cannot be a good measure of financial constraints： Evidence from the time series[J]. Journal of Financial Economics， 2012， 103（2）： 393-410.

[24] DEUTSCH Y， LAAMANEN T. A dual agency view of board compensation： The joint effects of outside director and CEO stock options on firm risk[J]. Strategic Management Journal， 2015， 32（2）： 212-227.

[25] OHAGAN S B， GREEN M B. Corporate knowledge transfer via interlocking directorates： A network analysis approach[J]. Geoforum， 2004， 35（1）： 127-139.

[26] OFFICER M S. Overinvestment， corporate governance， and dividend initiations[J]. Journal of Corporate Finance， 2011， 17（3）： 710-724.

[27] HACKBARTH D， MAUER D C. Optimal priority structure， capital structure， and investment[J]. Review of Financial Studies， 2012， 25（3）： 747-796.

[28] LERNER J， SORENSEN M， STR?MBERG P. Private equity and long-run investment： The case of innovation[J]. Journal of Finance， 2011， 66（2）： 445-477.

[29] BURRIS V. Interlocking directorates and political cohesion among corporate elites[J]. American Journal of Sociology， 2005， 111（1）： 249-283.

[30] LARCKER D F， SO E C， WANG C C Y. Boardroom centrality and stock returns[C]//Research Paper Series. California： Stanford University， 2010.

[31] KOENIG T， GOGEL R， SONQUIST J. Models of the signifi-cance of interlocking corporate directorates[J]. American Journal of Economics & Sociology， 1979， 38（2）： 173-186.

[32] KOENIG T， GOGEL R. Interlocking corporate directorships as a social network[J]. American Journal of Economics & Sociology， 1981， 40（1）： 37-50.

[33] HILLMAN A J， CANNELLA A A， PAETZOLD R L. The resource dependence role of corporate directors： Strategic adaptation of board composition in response to environmental change[J]. Journal of Management Studies， 2000， 37（2）： 235-255.

[34] GULATI R. Alliances and networks[J]. Strategic Management Journal， 1998， 19（4）： 293-317.

[35] KROSZNER R S， STRAHAN P E. Bankers on boards： Monitoring， conflicts of interest， and lender liability[J]. Journal of Financial Economics， 2001， 62（3）： 415-452.

[36] YEO H J， POCHET C， ALCOUFFE A. CEO reciprocal interlocks in French corporations[J]. Journal of Management & Governance， 2003， 7（1）： 87-108.

[37] BYRD D T， MIZRUCHI M S. Bankers on the board and the debt ratio of firms[J]. Journal of Corporate Finance， 2005， 11    （1-2）： 129-173.

[38] SARKAR J， SARKAR S. Multiple board appointments and firm performance in emerging economies： Evidence from India[J]. Pacific-Basin Finance Journal， 2009， 17（2）： 271-293.

[39] LIU Bing， FU Zhengping， QIU Bing. Organizational slack， network position and diversification strategy[J]. Chinese Journal of Management， 2011， 8（12）： 1792-1801. [劉冰， 符正平， 邱兵. 冗余资源、企业网络位置与多元化战略[J]. 管理学报， 2011， 8（12）： 1792-1801. ]

[40] MAZZOLA E， PERRONE G， KAMURIWO D S. The interaction between inter-firm and interlocking directorate networks on firms new product development outcomes[J]. Journal of Business Research， 2016， 69（2）： 672-682.

[41] SULLIVAN B N， TANG Y. Which signal to rely on？ The impact of the quality of board interlocks and inventive capabilities on research and development alliance formation under uncertainty[J]. Strategic Organization， 2013， 11（4）： 364-388.

[42] KEISER J D. Boards of directors of the hospitality and tourism industries： An exploratory analysis of composition and interlocks[J]. Journal of Hospitality and Tourism Research， 2002， 26（2）： 155-174.

[43] BERITELLI P， BUFFA F， MARTINI U. Logics and interlocking directorships in a multi-stakeholder system[J]. Journal of Destination Marketing & Management， 2016， 5（2）： 107-116.

[44] SHAW G， WILLIAMS A. Knowledge transfer and management in tourism organisations： An emerging research agenda[J]. Tourism Management， 2009， 30（3）： 325-335.

[45] ZHANG Xiangjian， GUO Lan. A review of foreign literature of interlocking directorate networks and future prospects[J]. Foreign Economics and Management， 2014， 36（5）： 69-80. [张祥建， 郭岚. 国外连锁董事网络研究述评与未来展望[J]. 外国经济与管理， 2014， 36（5）： 69-80. ]

[46] CHULUUN T， PREVOST A， PUTHENPURACKAL J. Board ties and the cost of corporate debt[J]. Financial Management， 2014， 43（3）： 533-568.

[47] CAI Y， SEVILIR M. Board connections and M&A transactions[J]. Journal of Financial Economics， 2012， 103（2）： 327-349.

[48] HAN Jie， TIAN Gaoliang， LI Liuchuang. Interlocking directors and social responsibility disclosure： From the perspective of inter-organizational imitation[J]. Journal of Management Science， 2015， 28（1）： 18-31. [韓洁， 田高良， 李留闯. 连锁董事与社会责任报告披露： 基于组织间模仿视角[J]. 管理科学， 2015， 28（1）： 18-31. ]

[49] BOUWMAN C H S. Corporate governance propagation through overlapping directors[J]. The Review of Financial Studies， 2011， 24（7）： 2358-2394.

[50] SHROPSHIRE C. The role of the interlocking director and board receptivity in the diffusion of practices[J]. Academy of Management Review， 2010， 35（2）： 246-264.

[51] CHIU P C， TEOH S H， TIAN F. Board interlocks and earnings management contagion[J]. The Accounting Review， 2012， 88（3）： 915-944.

[52] HANNEMAN R A， RIDDLE M. Introduction to Social Network Methods[M]. Riverside： University of California， 2005： 155.

[53] MCEVILY B， ZAHEER A. Bridging ties： A source of firm heterogeneity in competitive capabilities[J]. Strategic Management Journal， 2015， 20（12）： 1133-1156.

[54] LIU Jun. Lectures on Whole Network Approach： A Practical Guide to UCINET[M]. Shanghai： Truth & Wisdom Press， 2009： 194-195. [刘军. 整体网络分析讲义——UCINET软件实用指南[M]. 上海： 格致出版社， 2009： 194-195. ]

[55] BOISOT M， CHILD J. From fiefs to clans and network capitalism： Explaining Chinas emerging economic order[J]. Administrative Science Quarterly， 1996， 41（4）： 600-628.

[56] PENG M W， HEATH P S. The growth of the firm in planned economies in transition： Institutions， organizations， and strategic choice[J]. Academy of Management Review， 1996， 21（2）： 492-528.

[57] BARNEY J B. Firm resource and sustained competitive advantage[J]. Journal of Management， 1991， 17（1）： 99-120.

[58] CAMPELLO M， GIAMBONA E， GRAHAM J R， et al. Liquidity management and corporate investment during a financial crisis[J]. Review of Financial Studies， 2011， 24（6）： 1944-1979.

Firms Behavior in Interlocking Directorate Networks in Tourism：

A Social Network Perspective

LIU Bing1， JIANG Hui1， LUO Chaoliang2

（1. School of Tourism Management， Sun Yat-sen University， Guangzhou 510275， China;

2. Business School， Guizhou University of Finance and Economics， Guiyang 550025， China）

Abstract： Tourism is essentially a network comprising multiple supporting industries， among which innate relationships exist. There has been a major change from an internally driven tourism industry to one where the impetus derives from multiple actors across different industries; accordingly， to break the impasse for firms growth under formal institutions， determining how to gain or control tourism resources by building effective network relationships has become a critical issue. The present study examines Chinese listed firms in tourism and related industries from 2006 to 2016， and it focuses on interlocking directorate networks. By means of social network analysis， this study investigates network characteristics and their development; it proposes a framework for analyzing firms behavior in a network context by considering different types of strategic orientation. To determine the features of tourism networks and track the behavioral paths of tourism firms， this article presents an analysis of the development of interlocking directorate networks in tourism in three ways. First， using the 11-year longitudinal data as the full sample， this study identifies the trends and characteristics of interlocking directorate networks in Chinas tourism industry. Second， through an analysis of a sub-sample of stable network actors over the 11-year period， this report determines the dynamic development of network structures by means of two key indicators： centrality and structural holes. Third， this study examined all tourism firms （including those related directly to tourism， hospitality， and restaurants） over the 11-year period as a second sub-sample： a comparative analysis was conducted between this sub-sample and the previous one; in the context of a dynamic interlocking directorate network for tourism， this comparative analysis more accurately reflected the characteristics and development trends of tourism firms behavior. The results indicate that interlocking directorate networks are a ubiquitous phenomenon in tourism and related industries. The characteristics of firms behavior in such networks showed significant differences according to stage. Two typical development paths for firms became evident： one sought to expand the network relationship; the other sought an intermediary position to capture unique resources. Thus， these two paths led to the whole network being characterized as having a “relationship-strengthening type” or a “structural-discreteness type”. With regard to informal insti- tutions， interlocking directorate networks have gradually become a key channel for firms to acquire and control external resources. The clear behavioral path differences outlined above reflect changes in firms strategic orientation. In the development of interlocking directorate networks in tourism， firms change from simply improving network centrality to identifying the structural holes toward improving that centrality. That change reflects firms strategic orientation in different development stages， i. e. ， from simple resource acquisition to effectively using resource control in resource reacquisition. In conclusion， by focusing on actors initiatives in the network， this article proposes a theoretical framework for selecting a development path based on firms strategic orientation （resource acquisition and resource control）. This paper provides a theoretical basis and outlines managerial implications for firms on how to behave in interlocking directorate networks. The study clarifies how industrial alliances should be established in the context of a sharing economy for tourism toward promoting the enhancement and networked development of that industry.

Keywords： interlocking directorate; social network; firms behavior; tourism industry

[責任编辑：宋志伟;责任校对：王    婧]