对中波双方共管体制下企业目标管理实践的思考

黄楠

摘要：中波公司有着特殊的中波双方共管体制，如何运用目标管理工具，加强双方协同合作，有效实施绩效管理，实现企业效益最大化，本文就此进行简要探讨分析。

关键词：双方共管;目标管理;绩效管理

一、企业概况

中波轮船股份公司（Chipolbrok，简称中波公司）是根据1951年1月29日中波两国政府《关于组织中波轮船股份公司协定》，于1951年6月15日正式成立的新中国第一家中外合资企业，也是我国第一家远洋运输企业。公司致力于建设世界一流的重大件、设备货专业运输企业，拥有一支由现代化重吊船组成的专业化船队，航线遍及全球主要港口，在世界各主要港口拥有完善的代理网络。凭借国际化的航运经营管理团队和高素质、专业化的船员队伍，公司在全球重大件设备货运输领域赢得了卓著声誉。

当前，全球经济进入深度调整期，中美贸易摩擦加剧，燃油价格大幅攀升，航运市场危机四伏仍无回暖迹象，国际贸易长期疲软和运力过剩造成的激烈竞争将长期存在。机遇与挑战并存，中国“一带一路”倡议的实施，以及国内制造业产能升级，全面深化改革，倡导构建开放型世界经济都将带来新机遇，如何在逆境中谋发展，继往开来，续写辉煌，是全体中波人的使命与责任。

二、管理架构

根据两国政府间协定，中波公司以“平权合股”的形式创立，中波两国政府各占公司50%的股份，公司中方股东为中华人民共和国交通运输部，波方股东为波兰共和国海洋经济和内河通航部。中波双方在公司的“责、权、利”完全对等。股东会下设管理委员会，每一方股东任命三名管委会成员。双方从各自任命的管委会成员中指定一名主任委员，双方主任委员职权对等。

公司总公司位于上海，分公司位于波兰格丁尼亚，总、分公司总经理及业务部门负责人均实行中波双岗制，中波双方总经理权力对等，日常经营管理决策需公司中波双方协商达成一致方可生效。

三、目标管理实施的难点

目标管理以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，是保障个人和企业取得最佳工作业绩的一种现代管理方法。目标管理的关键是将企业组织的整体绩效目标实行有效的分解，并以目标达成情况作为衡量个人绩效高低的标准，采用科学合理的分配制度进行相应的奖惩，对不足及时予以改进，使得整个企业组织的绩效处于一个闭合的循环，持续发挥激励作用，保障企业效益指标的实现。（见图1）

企业的使命和任务，必须转化为目标，有了目标才能确定每个人的工作，并在工作中实现自我控制，自下而上地保证目标实现。就公司中波双方共管体制下的经营管理现状而言，实施有效的目标管理十分必要，但存在以下难点问题：

1.中波双方共同实施目标管理的理念需形成共识

2.双方统筹协调目标管理实施的职能机构有待建立

3.双方主要经营指标的分解下达需细化到员工个体

4.亟需构建双方认同的绩效管理和激励奖惩联动机制

四、解决途径

（一）树立目标管理理念，深化合作共赢的企业文化

“平等互利、协商一致”是中波公司双方共同遵循的合作原则，也是中波特色企业文化的基石。任何经营管理事务，中波双方管理层各自拥有50%的赞成权，100%的否决权。在共管机制框架下，要推行目标管理，首先要培育树立目标管理理念，组织双方人员参与目标管理的交流和培训，以共同的目标凝聚共识。同时要注重深化合作共赢的企业文化，只有在中波双方和谐信赖的氛围下求大同存小异，才能围绕共同的目标齐心协力，努力实现企业利益最大化。在实际工作中，是否可以考虑从以下方面着手：

（1）进一步深化中波双方股东会、管委会成员定期互访机制，增进高层友谊，就企業发展愿景形成共识，发挥中波外交特色和民间大使作用，助力“一带一路”建设

（2）跨越内部管理边界，定期组织开展中波双方中高层管理人员共同参与的互动交流活动，在工作之余加深彼此间的了解和信任

（3）加大双方人员派遣总、分公司交流实习的工作力度，培养熟悉中波两国文化的后备经营管理人才

（4）从双方角度为中波驻外员工创造人性化的福利政策，增强外派吸引力，体现对员工个体和家属的人文精神关怀

（二）明确目标管理机构，建立务实高效的决策机制

公司中波双岗制的管理架构，不可避免地产生决策效率低下、人力成本高企等现实问题，在航运经营形势严峻、市场竞争激烈的当下，公司股东会、管委会高层也高度重视体制机制弊端带来的诸多不利因素，要求公司研究制定改革方案。个人以为，体制机制改革的根本目的是降本增效，提升企业效益。“本”主要指管理成本，“效”指企业效益和决策效率。在公司体制机制改革工作小组的努力下，双方采取了一些措施降低人工管理成本，但当双方尝试探讨设立职能集成的单一航运经营中心、船舶管理中心、财务管理中心的可行性时，由于改革涉及办公地确定、人员设置等一系列核心问题，对于中波公司这家具有浓厚外交色彩和国家背景的企业而言，涉及波方核心利益，中方很难推动波方单纯地从市场因素出发做出理性的决策判断。

在体制短期内难以进行彻底变革的情况下，可以尝试在决策机制上进行优化，采取专项委员会集中决策的方式，围绕企业效益目标管理的实现，抓住双方绩效管理这个“牛鼻子”，寻求突破，提升决策效率，有效传导经营压力，进而实现双方员工绩效联动。作为过渡性办法，可以在公司层面建立双方绩效目标管理委员会，精简成员构成，譬如总、分公司总经理，航运部、船技部、财务部负责人层级，由中波双方各委派一名代表参与委员会，8名成员组成双方绩效目标管理的决策机构，负责各类经营管理指标的制定、下达、评估、修订、激励，形成管理闭环，包括年初研究制定财务运输计划，将财务指标分解至总、分公司各业务部门，每月汇总评估绩效成果和重点经营工作完成进度，及时修订经营目标，制定包干外双方奖惩激励方案等。依据委员会的集中决策，总、分公司各业务部门围绕下达的指标，按照分工执行，重在抓落实。

（三）落实目标管理举措，实施科学合理的绩效管理

公司中方在基于绩效管理的企业目标管理实践方面，已经进行了有效的探索，近年来大力推行精细化管理，建立了中方员工岗位职责表和关键绩效指标，但公司双方共管体制决定了绩效目标管理仅仅局限于中方内部是无济于事的，在明确总、分公司双方航运经营TCE和机务管理费用等系列关键绩效指标的基础上，应通过双方绩效目标管理委员会的协调沟通机制，将中方制定的KPI量化指标传导给波方，形成共识，分解到双方员工个体，共同遵照执行，定期评估进度，既要强化双方共同实施绩效管理的过程，也要确保绩效考核结果验收的科学性、合理性，依据业绩表现和效益成果，查找不足，及时采取改进措施，注重奖勤罚懒。

在中波双方各自独立实施人事管理和薪酬管理的体制较难改变的情况下，公司可授权双方绩效目标管理委员会，依据绩效管理评估结果，有权对任何一方无法完成绩效指标、能力欠缺、业绩表现不佳的关键岗位经营人员提出更替建议;有权对超额完成绩效指标、业绩能力突出的双方员工个体或团队提出额外奖励方案，促使双方员工在绩效目标管理中发挥主观能动性，自我加压，在实现企业绩效目标的同时体现个人价值。

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