订阅会员制的三种模式

王子威

美国仓储会员制超市巨头Costco，其国内的首家门店已经在上海闵行正式开门迎客。开业即停业，火爆到关门，Costco开业的盛况刷爆各大社交媒体。而继上海店之后，Costco重庆店的开业，正式进入倒计时。

超级会员体系，不仅仅是Costco独有的，而是随处可见的。

在超级会员体系当中，订阅会员制是最常见的模型，而订阅会员制本身也从最传统的增值服务型、门票型发展到了生态体系型。

增值服务型

对于订阅体系来说，最为常见的模式就是增值服务型。

简单地说，服务是免费的，不过你可以付费享受更多服务、特权。这套体系的核心在于，能否让用户“由奢入俭难”，也就是说，体验或购买过服务后，就再也无法忍受非会员体验，由此形成复购。或者，如果你更厉害些，将订阅体系变成一个“社交货币”——看着就显示出与众不同，那么也能产生很高的复购。

经典的案例是近期上市的QQ音乐，它包括2种会员，豪华绿钻和付费音乐包。

其中，绿钻的特权在4大方面，包括音乐特权（12项）、付费音乐特权（3项）、身份特权（11项）和生活特权（10项），以及一套详细的成长曲线；而付费音乐包又包括豪华版（12元/月）和普通版（8元/月），特权核心就是可以下载付费音乐到本地、无损音乐试听等。

这套订阅服务的特点是，会员到期后，部分音乐只能听大约1/4的时间，然后就跳到下一首了……

类似的逻辑，还有百度云、腾讯云这类网盘——你可以免费使用，不过存储空间小、下载速度差，而且只要用过会员服务，基本就回不去了。此外，增值型订阅会员如微博这类社交媒体，爱奇艺、优酷等视频媒体。

门票型

门票型订阅会员，在这套体系中，用户必须是付费会员才可以使用企业提供的服务，而对于企业来说，会员费这种“门票收入”在财报中属于重要的收入来源，甚至是唯一来源。

Costco是世界第2大零售商，它在今年8月底进入中国后就引发了一大波免费的刷屏和文章分析。其模式就是典型的门票型订阅会员制。

表面上，Costco精选冠军商品，大批量采购，并且可以让前来囤货的美国高端中产阶级直接开着车，消磨长时间来采购。因为商品和服务都直接命中这群高端中产阶级的核心诉求，所以Costco就有了直接通过会员制——年费60美元或120美元，让消费者缴纳门票的底气。

观察其2018年财报就会发现，Costco中的商品相当于一分钱没赚。但是会员费收入奇迹般地和收归企业总利润在数字上接近。

这一切甚至可以理解为，每笔会员费直接就是最终利润，企业最终净利润之和与会员数量相关。可以说，作为一个实体商业，这个逻辑是非常可怕了。

Netflix是线上端门票型订阅体系的代表。它的收入就是订阅费，分为3档，差异在于提供不同清晰度的流媒体播放服务，价格在不同国家也有差异。

消费者可以试用1个月，之后每个月必须支付费用才可以继续使用服务，这也是典型的门票型订阅体系。

和Costco的不同在于，Netflix在视频中的海量埋点让它可以清晰地了解每一个用户的观影动作——例如是否跳过片尾，是否暂停，在哪里暂停等，再基于对海量视频、电影、剧集本身的标签，Netflix就可以通过大数据、人工智能进行匹配、推荐，让订阅者可以不停歇地刷剧，于是不停地续费会员。

生态体系型

生态体系型对于订阅体系来说，最终的发展目标就是生态型，一个订阅可以超越订阅本身的更多服务，例如体系内所有相关业务，或者一套跨生态的相关业务。

美国：亚马逊Prime

Prime可以说是生态体系型订阅体系的标杆了，通过一年119美元的年费，Prime会员可以免费使用包括物流特权（6项）、流媒体特权（5项）、购物特权（10项）、阅读特权（3项）、其他特权（2项）在内的全部特权，而且基本每年都会免费添加新的服务、特权。

2018年，据JP Morgan的估算，这套119美元的订阅体系价值在784美元左右。而从财报看，2018年，亚马逊Prime全球收入达到141.68亿美元，光美国的Prime用户已经超过1亿。

此外，第三方数据显示，Prime会员年均消费1 400美元，非Prime会员年均消费600美元。于是，我们做一个粗略的估算，这套会员体系每年甚至可以给亚马逊带来额外约300亿美元的收入。可以说，亚马逊Prime是全球范围内最成功的to C生态型订阅体系了。

中国：阿里88VIP

当亚马逊和Costco的会员模式大获成功后，国内零售商也开始关注这种订阅体系下的超级会员模式。于是阿里推出88VIP，这套包含阿里系几乎所有业务的会员体系年费888元，当用户的“淘气值”达到1 000分后，就可以以88元的价格获得。

日本：茑屋T卡

如果说亚马逊Prime、阿里88VIP主要还是to C的，那么日本茑屋书店母公司CCC打造的“T卡”就是个很to B的体系了，虽然并不是纯粹的订阅体系，但是其逻辑也是很值得关注的。

茑屋T卡推出于2003年10月，截至2018年5月，T卡已经连接了日本179家商社超过94万家店铺。截至2018年9月，全日本共有6 788万对独立且活跃用户，这里的“对”是指“若某人有多张卡时也被视为一张”，“活跃”是指在过去一年内使用过至少一次。但是别忘了，2018年日本的人口数量为1.27亿，相当于54%的日本人都使用这个体系。

T卡的逻辑，其实就是商铺间消费积分的通用，1积分对应1日元。比如小明在便利店消费时，累积了10积分，此时该便利店便会向CCC公司抵押10日元换取这10积分；小明又去某书店消费时，支付了10积分，此时CCC便会向该书店支付10日元以抵消这10个积分；消费后，小明获得书店给予的50积分，此时书店再与CCC处理50积分和50日元间的兑换。

所以CCC并不会从积分本身去收取费用，可以说是一套“利他”的商业系统。对于CCC本身来说，其盈利点在于两部分，其一是卡本身，因为T卡有两种，普通的纯会员卡和会员信用卡，其中信用卡可以帮助CCC获得相关盈利；其二，当累積了海量消费者的全时间消费后，那么就可以为B端提供针对他们需求的大数据分析、用户洞察，这样就成为CCC重要的盈利源。

订阅会员制是会员体系中的一个种类，目前常见的就是上述3种，当然在实施过程中，加入更多的体验、层级等都是可以考虑的。不过，更重要的一点是，由订阅体系获得的用户是需要时间来培养的，一般来说只有权益增加才好，尽量不要出现各类的权益变动，因为此类变动很容易让用户产生逆反心理甚至对商家的不信任，反而得不偿失。