纳什磨内功

何己派

快速走红、猛烈竞争、分化洗牌，在联合办公领域待了6年的张剑，比多数人更能感受到行业的冷暖交替。

2014-2015年间，国内联合办公空间（含孵化器）的数量从50家发展到2300家，翻了46倍。 万人追捧过后，行业迅速降温。VCSaaS数据显示，2018年至2019年3月，联合办公品牌减少约40个，发展缓慢、濒临破产倒闭状态的联合办公品牌占比达28.1%。

行业迅速分化，一边是联合办公巨头WeWork在争议声中即将上市，一边是国内头部玩家们，正努力撕掉“二房东”的标签。

张剑所创办的纳什空间，是变革中的一员。从改造望京一个空置8年的废弃游泳池开始，截至目前，纳什空间的空间运营规模超过100万平方米，累计服务企业超2.6万家。

3月，纳什空间获批联合办公行业首单ABS，发行规模为2亿元人民币，成为行业“寒冬”中第一家“吃螃蟹”的企业。

张剑说，人和公司都要在低谷中磨炼，行业发展到后面，凑热闹的渐渐消失，留下来的一批才是真正想做事的。

以下根据张剑采访整理：

空间增值

2013年，我们创办纳什空间，推出“超级工作室”，面向小企业提供独立办公空间。之后，我们布局了联合办公项目、商业办公综合体，还延展了园区里的办公场景。

我们的产品对应企业发展周期，尽管仍主要服务小企业客户，但内涵已扩展至个人企业、中小型创业公司和大企业分支机构。目前大企业分支机构的入驻比例，约占总数四分之一。

企业的需求分两类：一是能不能帮他们赚钱、拉融资、拉客户，这是关乎生存的首要任务。二是能不能帮他们省成本、省精力。

纳什空间是从“省”的角度切入的。过去企业新开办公室，基本需要半年，前两个月找房和装修，而后折腾招人，入驻联合办公可以解决效率问题。

把该省的钱和时间省下来，然后我们为客户做增量。比如，纳什空间和北京银行等都有合作，为企业客户对接各种金融服务。中国的企业征信是大问题，怎么把好的金融资源对接优质客户，怎么定义优质客户，我们联合芝麻信用在共同探索。政务类服务也一样。其实政府有许多激励和补贴制度扶持优秀企业，不少企业符合条件但不知道。

基于“空间即服务”的理念，纳什空间提供的服务可分成两块：第一，是与空间相关的直接服务，例如智能办公、视频会议、云打印，以及日常保洁维修等。第二，是与企业相关的延展性服务，比如工商纳税、融资等各种资质和补贴项目。后者我们组建了专门的企业服务专家团队，有几十人规模，分布在不同城市。

企业服务中，比较成熟的服务模块如社保，我们选择与外部机构合作。自营层面，从纳什资本、纳什政务、纳什学院到纳什企服，我们会先选几个方向建立品牌知名度。

我们选择服务有几条原则：首先，得是最受企业客户青睐的;其次，要与纳什空间的联合办公基因相配合;最后，市场成熟度也很重要。市面上没有成熟的团队或方案，我们就必须自己做。

精细运营

纳什空间的自我定位，是面向未来的办公基础设施。我们按乐高的思路，把底层基础模块做到标准化，再往上叠加服务。

越发达的国家和地区，办公理念越先进，要求也越高，这背后是供应链、研发能力、标准化模块的持续投资。像Wi-Fi的配置，除了接个路由器，还要考虑怎么做到网络信号的全覆盖和稳定性。路由器应放在哪个位置，一个房间或多个房间配备多少个路由器，这些是看不见的标准化运营，但最后出来的效果截然不同。

公司相对个人，对办公空间要求很复杂，涉及N种组织架构。强势老板的办公室，就可能占公司整体面积的三分之一，有的老板则只需要安排一个工位，还有的公司有多名合伙人。即便同样100人的公司，不同岗位的占比各不相同，部门所需的面积和办公方式上就有巨大差别。

不光提供办公空间，我们想成为未来办公方式的倡导者，坚持我们认为正确的东西。灯碧辉煌的效果、大理石元素没必要，但一把好的椅子不能省。我们希望把这样的理念传达给更多企业。

现在整个行业仍处于同质化阶段，我们与友商最大的差别和优势，在于产品形态，是“独立+联合”的模式。今年，超级办公室正在做3.0版本的升级，就像iPhone一样，我们也在不断迭代和改变产品。

增长方面，我们正在转向存量激励，服务的客户数量将不断增长，今年预计将新增超3000家，但面积规模不会增加太多。目前，我们北京公司已经盈利，集团预计到年底基本实现盈利。

WeWork即將上市，对国内联合办公行业而言，这是提升公众对行业认知度的好事。按我的理解，WeWork做的是美国客户的全球化，纳什空间目前做的是中国客户的全国化，未来会是中国客户的全球化。

中国做联合办公市场的优势，在于体量足够大。我想未来三年，国内一定会跑出一家能与WeWork对抗的企业，尽管目前国内玩家的融资和估值情况还相差较远，但最后拼的不是谁钱多，而是团队能力及对中国客户的理解。

本土玩家理解中国客户的需求，调节产品、市场策略的反应是很快的，外企的国际化体系决定了他们需要考虑全世界客户。