企业并购重组后的财务整合探讨

杨攀

首先，企业并购指的是两个及以上的企业，在相关法律的保护下合并成同一个企业的经济行为。在企业并购的过程中，不同企业的代表人需要拟定相关的合同，并完成兼并、收购以及监管等工作，这一理念与资产重组之间存在着它的区别。总体来说，资产重组所形成的根本目的是1+1=2，但在企业并购的过程中，其所形成的效果是1+1>2。此外随着经济全球化理念的普遍发展以及市场经济水平的不断提升，我国大部分企业都进行过并购操作，借此拓展自身的发展规模，提升自身的竞争能力，从而稳定自己的发展形势。但是在企业并购的整体体系中，还包含较多的复杂环节。其中最重要的就是财务整合。当财务问题解决后，两个企业才能够被看作是真正的完成了并购。基于此，本文将对企业并购重组后，所应该进行的财务整合工作进行有效分析。

在当前的经济市场中，由于经济政策的变化，以及国家经济水平的提升，不同企业之间的竞争逐渐加大，企业的发展压力也出现了明显的提升。在这种状态下，企业若想要快速提升自身的发展实力以及经济效益，最有效的捷径便是与其他企业进行合作，完成企业并购重组任务。但是在企业进行并购的过程中，即便双方已经签订了相关的合约，并开始了正式的运营，也并不代表其彻底完成了并购工作。实质性的并购指的是财务中的整合，因此在进行企业并购时，双方合作企业的管理者以及领导者一定要注重财务整合的相关问题，并以此夯实并购基础推动企业的全面发展。

一、企业并购重组后开展财务整合的原则

首先，在开展财务整合时，并购企业应遵守及时性的原则。尽量在完成并购任务的第一时间内开展整合工作，防止对方产生财务造假的想法，影响并购企业的发展;其次，并购企业应遵守统一性的原则。在开展财务整合工作时，通常会涉及到多种不同的财务分支以及财务信息，在对此进行整合时，应形成统一的标准以及制度，以此对企业的发展形成保障;第三，并购企业应遵守融合性的原则。在进行财务整合时，应对双方的优势进行利用，对双方的不足进行摒弃，融合性的选择整合目标;第四，并购企业应遵守协调性的原则。在企业的整体结构中，财务系统的复杂程度以及规模都比较大。所以，在开展财务整合任务时，工作人员需要对其他结构进行依据以及参考，比如文化参考、人力参考以及组织参考等等;第五，并购企业应遵守创新性的原则。通常情况下，企业的管理人员会结合不同的企业发展情况，对企业的管理模式以及制度进行调整。企业并购中，企业自身会出现较大的变化，所以管理人员需要结合创新性的理念对工作体系进行创新优化，满足企业并购的发展需求;最后，并购企业应遵守成本效益的原则。在具体工作中，无论在开展什么样的整合任务以及决策，企业的工作人员都应该将成本纳入考虑范围，尽量避免造成较大的经济风险，保证企业的稳定发展。

二、企业并购重组后开展财务整合的对策

（一）对财务发展战略进行整合

一般情况下，不同的企业会有不同的财务经营战略，所以当企业完成并购任务后，需要开展的首项工作就是对财务的战略进行整合，明确具体的长期发展目标以及详细的企业发展规划。總体来说，在对财务战略进行整合的过程中，是两个企业进行相互了解，相互融合的关键环节。虽然其属于战略整合任务，但也属于财务管理中的一个重要工作。换句话说，在开展财务战略整合任务的过程中，企业应形成统一的工作标准以及战略目标，以此保证工作人员有针对性的开展自己的具体工作。此外，一个企业的财务战略也是决定企业是否能够合理进行财务决断的关键性标准，是企业在发展过程中的主要指标。因此财务战略整合这一工作必须开展。

（二）对财务管理制度进行整合

总体来说，在财务管理制度的组成体系中，主要有两个主要的整合内容：制度架构职责整合以及制度内容整合。

首先，就制度架构职责整合来说，当企业完成并购重组的工作后，需要有一套完善并统一的管理制度，以此才能够推动并购后的企业稳定发展。通常情况下，按照企业架构的不同，可以将制度架构整合分成以下两种不同的类型：完全融合型架构以及共存型架构。其中，完全融合型的架构整合适用于并购于集团的企业。因为，在这种情况下，并购企业会作为集团的分公司出现，所以其需要适应集团的财务管理模式;共存型架构整合适用于合作并购的企业，在进行整合时，工作人员可以适当地筛选制度分支，完善新的制度结构，保障企业的稳定发展。

其次，在进行制度架构职责整合的过程中，应对以下几方面进行全面考虑：第一，针对于岗位设置方面的问题来说，当并购工作完成后，企业会形成一个具体的目标以及一个阶段的完整活动计划。在进行岗位设计时，相关的工作人员可以以此为基准，对岗位进行合理分布，并对相关岗位的任务进行落实。同时在此阶段工作人员也需要为不同岗位所需要的资格条件，进行合理规划，并对报酬进行详细设计，结合不容职务分离的工作原则，保障能够满足企业的基本需求，开展相关工作。在这种工作方式下，企业能够有效杜绝一岗多人或者一人多岗问题的产生，影响并购后的发展;第二，针对于岗位职责方面的问题来说，当企业完成并购重组任务后，整体的岗位设定以及岗位结构也会出现相对应的调整，所以企业需要按照不同的岗位性质为员工制定不同的职责以及任务。在开展这一工作时，企业应先对财务部门进行全面的了解，比如了解财务部门的具体工作流程以及人员配备等等，以推动整合工作有条不紊的开展。同时在这一模式下也能够有效避免出现由于任务没有落实，员工进行相互推脱的问题;第三，针对于人员聘用的问题来说，倘若两个企业是以完全融合型的模式开展并购工作的，那么在进行人员聘用时，甲方集团就可以从自己的内部财务部门中调取相关的财务管理人员，将其分配到乙方并购子公司中进行相关工作。这一方式主要会形成两个比较重要的作用。一是从集团分配出来的财务部门工作人员会具有较为深厚的工作经验，并且对于集团的发展历程以及工作模式，也会形成较深的理解，能够快速对乙方子公司形成辅助。二是集团自家的员工能够对乙方子公司形成较强的监督以及管理，有效推动企业的稳定综合发展。倘若两个企业是以共存型的模式开展并购工作的，那么在进行财务人员聘用时，双方就可以开展相关的会议，对人员进行共同筛选以及抉择，尊重双方的想法建议，推动并购企业的稳定发展。

最后，在进行财务管理制度整合工作的过程中，工作人员应注重尊重基础性的工作原则，将企业的经济效益视为整合基础，尽量降低整合后的成本浪费，强化企业效益。同时，由于在并购前，两个企业的一切信息都会存在差异，所以，在进行财务制度整合时，需要有明确的计划以及目标，能够在同一出发点上开始工作，严格将其限制在企业框架中，并需要对其进行合理的完善以及优化处理。

（三）对财务核算体系进行整合

在财务部门的工作过程中，会计核算是其中比较重要的一个任务分支，同时也是企业财务部门获取信息数据的关键性来源。通常情况下，在开展财务核算工作时，工作人员会对会计凭证进行全面的检查以及管理，也会对会计的账户、账簿以及报表等信息进行检查。所以，在开展企业并购财务整合任务的过程中，工作人员就应该统一会计核算的体系以及标准，应用统一的会计电算软件，以此保证数据的真实性以及准确性，从而有效强化财务的整合质量。

（四）对资产负债优化进行整合

总体来说，企业之所以会开展并购行为，不仅仅是为了拓展自己的规模，而是要通过这一方式强化自身的发展实力，提升企业的经济价值。所以，在进行财务整合的过程中，工作人员们就需要重新对双方的财务信息进行统计，并需要对资产以及负债等财务内容进行优化整合，强化系统的配置，从而提升企业的运营效率。

首先，在具体工作中，工作人员需要对并购企业的资产进行重新整合，将与并购后企业发展无关的生产线、资产以及存货进行合理的处理，比如变卖、清理以及更换等等。而在此过程中获取到的资金，可以直接补充到企业的流动资金中，强化企业的发展基础;其次，在相关工作中，工作人员需要对并购企业的负债进行整合，将企业的融资方式以及负债金额进行整合，统一地进行处理调整，强化自身的优势以及能力，为自己日后的发展提供保障。

（五）对财务系统文化进行整合

在企业发展的过程中，所形成的企业文化会对企业形成较大的影响。一般来说，在企业文化中，都会彰显出企业的发展历程以及在此过程中所收获到的宝贵资源。虽然其属于一种抽象性的企业资产，但所形成的作用却不容忽视。很多时候，企业文化会对员工的工作态度以及情绪形成影响。因此，当完成企业并购工作后，企业的财务管理者应注重对财务文化进行整合，促使財务部门能够形成唯一的工作准则以及工作目的，保证员工能够“劲儿往一处使”，为企业的发展保驾护航。

（六）对企业税收策划进行整合

在企业并购的过程中，税收问题也是相关人员需要重点关注的一个财务性问题。在企业的发展过程中，其需要通过税收策划来合理地进行避税工作，强化企业的经济效益以及发展基础。因此，在具体的财务整合任务中，工作人员需要对税收的策划进行合理整合。

三、结语

综上所述，在企业开展并购任务的过程中，财务整合是其中的核心性任务，同时也是最重要的一个环节。同时，由于企业财务体系比较复杂，所以在进行财务整合的过程中，需要相关人员的重点关注以及重点对待。在进行相关操作时，工作人员不仅要列出详细的财务报告以及清单，还需要制作详细的并购计划以及工作目的。此外，在整合工作开展中，双方企业的财务部门应注重进行频繁以及密切的交流，在保证目标统一的基础上开展相互融合的工作，促进并购任务有条不紊的进行，促使双方共同发展。（作者单位：珠海市广浩捷精密机械有限公司）